摘要:胜任力模型在企业中是非常好用的工具,但是结果不好是工具本身问题还是我们没有把工具打磨好?一套好的工具如何制造、如何使用是我们的基本功。一起来聊聊。
胜任力模型的搭建在企业中有着标志性的意义,但是在众多企业中对于是否搭建胜任力模型或者什么时候搭建胜任力模型也是一头雾水,我相信人力资源伙伴每当招聘、培训乃至谈到绩效的时候都会想起胜任力模型,但是很多企业充分了解了胜任力模型后决心搭建,花费了不少的人力、物力、财力,但是最终得到的是一本手册,一本停留在人力资源人自己手里的老版教科书。之所以说是老版教科书,一来是认为胜任力随着企业的发展,胜任力不断变化,之前做出的均为企业之前某一阶段的胜任力而非现在的胜任力;其次是根本无法落地,都是停留在纸面上。那么今天我们聊聊如何让胜任力“活”在我们身边。
我们先看看常规逻辑的胜任力编写过程。通常我们建立胜任力模型,大型公司会采用外部咨询公司,小型公司则是考虑成本人力资源内部成为主责担当。从个人角度,外部咨询公司固然是专业的模型搭建者,但是从了解公司角度,如果人力资源部都无法说出自己企业的胜任力模型,指望外部人员说出也是不切实际的,而外部人员给予的是一套方法论,外部咨询公司可以负责的是方法和逻辑,而非最终出来的结果,也就是因为这一点,才会出现“老版教科书”的现象。那么从常规逻辑而言,任何一个咨询公司或者公开的资料都可以查询到基本逻辑,多数是因为人力资源人缺少对专业的研究而忽略或者盲目的崇拜外部咨询公司的逻辑而已。基本逻辑简单总结可以为:以文化为基底,通过词典查询法、标杆对比法、绩效访谈法、行为事件访谈法、委员会讨论法等方法,通过专家小组的研讨及针对本企业的分析将能力行为点进行提炼,最终得出以通用能力、专业能力、领导力等的能力维度与以基层、中层、高层等的等级维度相结合的胜任力模型。以上这句话基本概括了胜任力模型搭建的基本方法步骤及相关理论工具,依照这样的逻辑操作基本没有问题,但是为什么就是这样一套方法在众多企业中衍生出的胜任力模型不一样,有的能用,有的却是“老版教科书”。我相信我们人力资源人看着无论是配合咨询公司搭建的还是自己亲手搭建的胜任力模型的演示版的时候,满满的成就感都是不言而喻的,因为我们都是依照刚刚的方法逻辑进行的,也绝对不会有逻辑的错误,也就是在这个逻辑没有问题的路上越走越远。我们拿着胜任力模型的时候,是否问过一句:这是做什么用的?
时光回溯,我们重新来一遍胜任力模型的搭建,这次我们先问一句:这是做什么用的?我们想在哪个场景用到这套模型?我们用到这套模型的什么?
胜任力的本质是绩优员工与普通员工的差异特征。那么其核心价值从落地角度而言可以从四个方面进行阐述,也是无论京东、阿里都在认可的人力资源四大工作核心方向:人才、组织、机制、文化。
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- 人才:绩优员工标准化特征
- 机制:人才培养体系、内部晋升体系等的基本依据、内外部人才选拔标准
- 组织:组织中可以量化的行为导向
- 文化:绩优的方向性引导
根据以上目的可以看出,我们的目的很明确,那么如果想达到人人可用的目的,最重要的一步不是考虑给领导汇报时领导是否认同,而是员工是否听得懂。如果把胜任力模型的搭建的思考及搭建过程总结三步,可以为:聚焦核心研发模型、以终为始应用为先、文化牵引提炼成纲。
聚焦核心研发模型的本质在于企业发展的阶段不同,人员要求也不同,有着众多的问题,但是需要找到最新的问题或者问题人群,很多企业建立胜任力模型,都是大而全,希望把每个人都包括进去,但是如果换个思路,找到企业核心关键人员的核心关键问题,通过绩优员工的行为特点总结出胜任力核心关键词,始终考虑的是解决什么问题。单纯总结了关键词还没有结束,因额外i总结关键词是人力资源专家所擅长的,而员工需要的是几个贴近工作的易懂词汇,这个易懂、易传播是未来能否落地的关键。在第一步里,寻找到核心人员核心问题的胜任力关键词,将其简单化、通俗化,降低大众接受的门槛。
以终为始应用为先的本质在于根据易懂、易传播的词汇,在员工中宣导、传播,加以行为描述进行标杆树立的案例宣导。很多企业的胜任力模型搭建完毕后想的就是做海报上墙,其实一点意义都没有,因为那些词语是人力资源词语,并不贴近他们的工作和生活,所以很难传播,就是加以案例,他们想想的词语与高大上的胜任力也有一定的差距,所以在应用过程中,基于易传播做出可以量化的行为点,通过行为点树立员工标杆行为案例,用简单的词汇与案例配合达到广泛传播的目的。
最后一步是提炼,企业的文化如果没有了行为就是空谈,很多企业文化的工作者生搬硬套的用行为去演绎文化其实也是空中楼阁,不是拍个照片和发个奖牌就是尊重员工成果,员工从胜任力的案例中可以得到自己榜样的力量,因为那是他们自己的语言和行为,但是这毕竟需要体系,将其通过人力资源专家的描述和提炼,将其纲领化、固化,纲领的文案是方向性、导向性的,所以配合VUCA时代而言,纲领是不能变的,但是对于员工行为描述以及绩优的标准是在胜任力操作指引中可以更新的。
对于变化而言,人力资源人也需要有良好的心态。变化是肯定的,但是变化的速度有多快,变化的程度有多少。从积极的角度而言,任何一种变化都不是突发事件,也非偶然,是一个循序渐进的过程,人的胜任力模型变更是为了更好的推动业务发展,而非孤立的变化。胜任力模型是人力资源的一个工具,对工具的改进是提高生产力的一个渠道,而非为了改变工具而改变,这个也是随时要提醒人力资源人的。从心态的另一个角度而言,人力资源是对人的研究,是对标准的界定,变化有两个重要方向,一个是程度一个是维度,也就是在原有维度上提高要求的变化还是更换了新的维度。人力资源人的思维是需要有逻辑性的,也就是需要辨别出变化的根本,从根本出发解决人的问题。拥有一颗稳定的内心,清晰的分析问题的心态是人力资源必不可少的一部分。
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11楼 诸葛云飞
有用的就是工具,没有就是老师说的“教科书”。
10楼 穿山的甲
工具是个好工具,不过大多不知道怎么用。
9楼 Garfield1407921685
招聘的时候才用到这个模型。
8楼 悦悦袁
什么工具都是要以企业实际去做,然后要使用,最后是不断完善。
7楼 虚拟光驱
打卡学习
6楼 shootingstar
我们公司都还没有搭建胜任力模型。
5楼 zwd1314520
打卡
4楼 会弹吉他的猫
感谢分享
3楼 ColdBlooded
谢谢老师的用心分享,学习了。
2楼 feiyandaiq
老师说的非常好。
1楼 大卡
李昊峰老师——
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