摘要：企业文化建设及文化考核
在民营企业，企业文化本质上就是老板文化，让员工上下统一文化、统一思想，这是件好事。但是，如果从建设企业文化的角度来说，不仅仅是绩效考核增加企业文化指标的事，还有很多，大家看一下下面的思维导图，有个全面的了解。
01.实施的目的
我们首先要思考，做企业文化的目的是什么？希望达到什么效果？
我们先从企业文化的作用和意义来看：
1）适应外部变化
创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速适应外部环境的变化，及时调整经营策略。
2）实现内部团结
共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，协调部门之间、员工之间的关系，增强员工对公司的认同感和归属感。
3）强化内在激励
良好的企业宗旨和远大的发展目标，使员工产生责任感、使命感和自豪感，满足员工自我发展的需要。
4）弥补制度不足
共同的价值取向和行为准则，对员工的思想和行为是种无形的、非强制性的约束，在充分尊重员工个性化的同时，收到完善管理之效。
5）塑造企业形象
积极而强大的企业文化，可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业形象。
其实，从实际工作中来说，大部分企业老板想做企业文化，主要是想以企业文化来软性约束员工的行为，激发员工的动力；大部分HRD或HRM想做企业文化，主要是想做出不一样，增加自己在老板心中的分量。
02.实施的基础
其次要思考，公司有实施的基础吗？
例如，军事文化，如果企业还处于吃不饱、穿不暖的阶段，就别折腾这些没用的了，免得把员工都折腾离职了。因此，企业文化建设阶段要符合企业发展阶段，从一开始的简单引导，到做出标准、规范，再到深化建设、渗透企业经营的方方面面。
企业创业阶段，属于企业文化自然建立阶段。多点人性化关怀与温馨的氛围营造，HR平时多做点小活动，搞搞生日会、聚餐、座谈会、下午茶；打造业绩导向文化，建立销售看板，设置每周/每月销售前三名，并举办仪式进行颁奖。
企业高速发展阶段，属于企业文化稀释阶段。创业阶段过后，刚刚形成的企业文化因为企业的快速发展，大批量的进来新人，必然会造成原有企业文化的稀释。那么这个阶段，一方面要保持原有企业文化的惯例活动，另一方面要健全制度、建立VI体系，将企业文化融入进去，以制度与视觉来管控和影响新进员工，确保方向的一致性。
企业稳定发展阶段，属于企业文化标准规范阶段。这个阶段HR要发动中高管及骨干员工，共同提炼企业文化内涵，对文化理念进行释义，并共创核心价值观所对应的行为标准，然后将标准融入绩效考核、任职资格评估，对应培训方向，关联晋升、加薪。从理念、制度、物质三个层面共同推动企业文化建设。
企业衰退阶段，属于企业文化变革阶段。这个阶段企业最缺乏的就是创新、变革，因此企业文化需要导向这两个因素，先进行企业文化的变革，然后再从多个层面去推动文化落地。
03.关键成功因素
最后要思考，企业文化的关键成功因素是什么？（是不是感觉有点像绩效指标提炼？其实，绩效管理的方法在生活、工作的很多方面都是可以通用的。）
企业文化的关键成功因素是变化，从视觉、听觉、行为三个方面的变化。
从员工的角度来说，企业文化要让员工看得见、听得到、摸得着，通过VI体系打造、“海陆空”轰炸式宣传、密集培训、系列活动举办、标杆树立并奖励等方面，让员工深感变化。
从老板的角度来说，目光所及之处皆是企业文化的宣传、活动等，耳朵听到的都是大家讨论企业文化活动的相关事项，管理层对文化活动的支持与认可，员工行为的改变（例如，企业文化倡导创新，那么HR可以做创新征集的活动，并设置丰厚的奖励，然后将创新的思路及方案呈到老板案前，这就是行为改变、就是最直接的效果。通过老板批准的创新事项实施过后，再分析实施的效果，带来的效益，就完美了）。
04.关于企业文化的绩效考核
以上更多的聚焦于各类宣传、培训、活动，那么从绩效考核的角度来说，该如何设计呢？
先带大家看一下企业文化建设的业界标兵“阿里”是如何做的：
1）老六脉神剑
价值观考核与业务考核各占到50%的比重。
30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。
（老六脉神剑）
考核说明：
无论是员工自评，还是主管考评，都要以具体的事例为基础；
考评分数可以为0，分数可以以0.5分呈现；
标准是一层层设置的，只有达到3分的行动标准之后，才有可能符合4分的行动标准；
考评成绩过低(≤0.5分)或者过高(≥4分),经理需要做出说明。
考核周期及程序
价值观的考核和业绩考核一样，需要每季度一次，且各占员工总绩效的一半；
考评分为员工自评和经理考评，员工先对照价值考核细则自评，之后经理进行考评;
经理会将考评分和员工自评分对比，之后会找员工进行面对面的绩效谈话。
（价值观考核结果应用）
2）新六脉神剑
（新六脉神剑）
对每项价值观的行为描述进行对比；
符合给1分，不符合给0分，没有0.5分；
其中“认真生活、快乐工作”为倡导，不考核；
5条核心价值观，每条4个行为描述，合计为20个行为考核总分。
采用三档标准：
A档：超越自我对团队有影响，和组织融为一体被广泛好评。属于标杆。
B档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，整体是一位合格的阿里人。
C档：缺乏基本的素质和要求，突破价值底线，根据程度不同改进或离开。
连续两个考核周期都是 C 档，铁定被淘汰。
看完了阿里的绩效考核关于价值观的设计可以发现，指标是以价值观+具体行为标准来设定的，考核的形式是自评+他评，由自己举证相关实际案例。这些都是可以参考的具体思路及方法，按着照搬照抄也能弄的非常“漂亮”。
但是，阿里关于价值观绩效考核要求上级管理者对员工日常关注度很高，同时上下级都要付出大量的时间成本进行资料的收集、整理及沟通。
光上级管理对员工的日常高度关注、繁琐的举证、大量的时间成本这三项，基本上大部分民营企业都落不了地。
那么如何真正在民营企业落地呢？今天就不在这里说了，大家一起在评论区探讨一下吧。
勇气不是感觉不到恐惧，而是感觉到恐惧也继续做下去。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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上榜得茅豆
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10楼 开始想念了
阿里关于价值观绩效考核要求上级管理者对员工日常关注度很高，同时上下级都要付出大量的时间成本进行资料的收集、整理及沟通。《-----这难道不是一个管理者或者说一个优秀团队必须要做的吗？如果连起码的关注度都没有，也不知道下属和团员在作什么，那还要团队干什么，单干算了，哈哈啊！！！
9楼 微红茶
创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速适应外部环境的变化，及时调整经营策略。
8楼 affr
大部分HRD或HRM想做企业文化，主要是想做出不一样，增加自己在老板心中的分量。
7楼 杨柳残月
让员工上下统一文化、统一思想，这是件好事。
6楼 麦兜19830314
企业文化本质上就是老板文化
5楼 秋天的燕子
是这样的
4楼 ANDY2050
分析的很详细
3楼 亚亚江燕_
对，赞同
2楼 徐渤bobo
看了，说实话，今天最佳 。给你点赞。
郑军军
@徐渤bobo：感谢BOBO老师！
1楼 大卡
郑军军老师——
本篇文章来自郑军军老师的分享。老师为新晋分享专家，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~