多措并举化解基层培训困惑

作者人资之道刘洪 2022-03-29 17:16 21572

内容来自 2022-03-30 打卡话题观看本期直播

我是一家400多人生产型企业的HRM。由于去年流失了一大批中基层管理者，今年老板要求我做好基层管理人才的培养。于是我在各部门挑选了一批有潜力的员工，并制定了定期培训的计划。然而到实施阶段许多员工都未能参加，事后问明原因，原来是一些直属领导不批准他们参加。部门小伙伴猜测可能这些领导害怕被员工替代，也有可能是完全不重视培训。请问各位老师，遇到这样的情况我要怎么办？

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摘要：敲山镇虎 -- 趁热打铁 --身体力行---奖罚机制

这实际上是人才梯队建设的搭建，再塑一批中基层管理者，事关企业的生存和发展，而且是老板要求的一把手工作，需要针对困难与问题，打好组合拳，当机立断，系统彻底解决。

一、敲山镇虎再梳理基层管理人才培训情况既然有许多应参加员工都未参加，至少说明这是面上的问题，而非个例，就要对参加培训的情况进行统计，参加的部门、岗位有哪些？未参加的部门、岗位、数量、人员，初步的原因？培训的内容与方式又如何？截止目前培训的效果咋样？大家反响如何？在未来的员工与部门中是否有相当比例是因对培训内容与方式抵触？如此等等，都要作调查、分析，并基于形成专门的情况通报，处理意见，并立即通报老板了解掌握相关情况。若调查除因培训内容、方式要人资、业务部门修订、完善外，主因是参培部门领导、员工自身原因，又无特殊批假的，建议对照培训管理制度、考勤管理制度作相应的处理，老板能签发最好不过，尤其是情节较严重的领导、个人，一定要处理典型，杀鸡吓猴，以敬效尤。其他部门领导、员工见此不一点触动？当然如果是培训需求不明，内容不对路，方式不对味，也不是部门、员工明显所需，那人资部门、业务部门就要自查自纠重新回炉此项工作了。

二、趁热打铁人资部，借老板对培训专项调查报告的批示，召集未支持参加培训部门的领导，让他们现场说明自己的兵为啥不参加的情况或者对培训有那方面的意见与建议，大可提出来改进，但培训工作还得支持开展下去。对未参加人员可在现场督促电话通知参加培训或现场约定来参加培训的时间，一个部门一个部门的过，通知到人，并重申参加培训后的奖惩与升迁调薪的激励，葫萝卜+大棒，效果会明显一些。

三、身体力行人才梯队建设在一定程度上是也是部门的人才队伍建设，下属弱，部门也弱，业绩与成果也可能劣势，因此这本身是人资在助力部门练内力，强队伍，下面的人强了，直属领导才可能轻松，以至解放出来，若以此认为危险自己的位置，那算有自知之明，自己也要多加学习，参与授课培训，授之以业务欠缺的东西，不正是这些员工的软肋，也正受他们欢迎，何烦他们不主动来培训呢？同时，自己部门负责人来培训，员工参与力度那是打不了折扣的。

四、奖罚分明这是一次中基层人员的能力素质培训，也是人才梯队建设的一部分，人资是组织者，各部门是重要参与者，于公司、部门都是大事、实事，在对应绩效考核中要将其入重点工作考评，对参与情况即部门负责人组织开展培训到位率、合格率等对应都要作一定权重的考评，并与绩效绩效奖金挂钩兑现奖惩；对参培人员更是要将参培情况、培训态度、培训结果等纳入人才梯队分级储备、职务晋升、薪资调整等的重要考评指标进行综合评定，正负激励，还愁不能吸引他们很好地培训充电给自己赋能呢！

综上所述，解铃还需系铃人，就是要抓住直接领导这个“牛鼻子”打掉七寸，就会以点带面，迎刃解决培训人员不到位的顽疾，长效促进人才梯队建设！

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