像剥洋葱一样，有耐心的掀开培训的阻力

作者九安周丹更新于：2022-03-28 14:29 22264

内容来自 2022-03-30 打卡话题观看本期直播

我是一家400多人生产型企业的HRM。由于去年流失了一大批中基层管理者，今年老板要求我做好基层管理人才的培养。于是我在各部门挑选了一批有潜力的员工，并制定了定期培训的计划。然而到实施阶段许多员工都未能参加，事后问明原因，原来是一些直属领导不批准他们参加。部门小伙伴猜测可能这些领导害怕被员工替代，也有可能是完全不重视培训。请问各位老师，遇到这样的情况我要怎么办？

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摘要：培训的价值，是要冲破重重阻力去看到的，前提是，那些价值值得大家耗时、耗财、耗力去看到吗？

不从卡题细致分析，不足以体现我也在这个问题上遇到过挑战。

一、分析现状——我们面临的，究竟是什么？

对培训对象做分析，很重要。“生产型企业”，这个信息很关键。

以我所在的行业为例，员工大致可分为生产型、销售型、职能型。

不仅我们公司，大多数公司员工职类也可以这么划分，一般来说，职能型员工整体占比最小。

卡题中公司员工构成应该是：生产型+职能型。生产型员工占比大于50%。

所以，题中HRM要做的培训，覆盖的虽然是整个公司，但大概率实施难度较大的，会在生产端。

对大多数公司生产端员工的管理人员群像分析，会发现一些普遍性：

学历偏低（集中在大专、中专、职高、高中）；

从基层做起（对管理的认知就是技术过硬）；

领地意识很强（对自己地盘的管理享有绝对话语权）。

可能这些管理人员很难看到培训的价值，从内心来说是抵触的。对组织培训的人来说，是不信任的。而他们上面的这些特性，会加剧冲突。

二、寻找目标——培训的价值，看得见吗？

在我之前的一篇文章里提到过，任何一个培训项目，至少应该具备两部分价值：一是内容价值；二是形式价值。

内容价值：让公司老板、让直属领导看到，我们的课程内容是设计过的，不是闭眼列的清单。学了之后对提升员工知识、技能、素质，最终体现在提升绩效上，都是有用的。在此，可参考对部门、员工进行绩效分析；对关键人才、梯队人才进行人才盘点；借助岗位胜任力模型或员工能力考评。让“价值”呈现得有理有据，不是你说有就有，要有来处有去处。

形式价值：简单来说，你要晋升到更上一个岗位，想要加薪，就必须在这个培训班毕业。你可以选择不来嘛，顶多大家开诚布公，以后升职加薪不考虑你就行了。看，多么简单且粗暴。有的人会担心，就算来了也是和尚撞钟，不走心的。但，人好歹来了不是？不能一口吃成个大胖子。

三、搭建桥梁——教会徒弟，饿死师傅？

这就涉及到“人才发展”的领域。打通人才发展的通道，给员工规划好发展路径，让脚下和眼前一直通向远方。

这个路径，可以是职级职等路径，也可以专业与管理的方向路径，再简单点就是薪酬路径。在公司整体人才发展战略的文化引导下，员工发现，自己得赶紧获得下一个节点的秘籍（知识、技能），再赶紧培养一个接替自己的人，这样才可以迅速通关。

培养后备梯队，既是为了目标岗位培养，也是为了已在岗位上的那个人培养的。有危机意识很正常。就算领导真的在害怕被替代，也正常。

四、心态要稳——未雨绸缪，还是重蹈覆辙？

卡题中提到，“去年流失了一大批中基层管理者”。没有说明流失的员工，但这个流失肯定是不正常的。这就意味着，做后备梯队的培养是势在必行的，是迫在眉睫的。

可我们也不要被离职给吓到。分析一下离职人员的信息，看是核心人员离职？老员工离职？还是新员工离职？

有的公司，你会发现他人员流失率很大，但工作没受啥影响。在的那一帮子核心老员工一直都在，来来往往的永远是一些留不住人的岗位。

大部分公司都是中层断档。因为高层稳定性较强，几年十多年甚至几十年不变的都有；基层对管理能力要求没那么高，所以因为专业强被晋升也罢，拔苗助长也好，总之，试错成本不大。

中层就不一样了，传说中中层干部是最苦涩的一群人，详细的在这里就不展开了。

五、输出要准——时不时的，也要露两手

1、规范培训管理制度。首先是一份发文的大制度，其次是针对单个培训项目的落地制度。例如出勤？考核？结业？先礼后兵。

2、老板真的很有用。如遇请假，不要找我（培训组织人），直接找老板，我做不了主。如果老板都随意批假，那HR还是先休息休息。

3、运用专业的方式做沟通。以专业立命的人，身上是有傲气的，有时候业务部门不太愿意跟职能部门、HR或者行政沟通，就是觉得这些部门都是干后勤的，谁都能干，没啥技术。HR们，首先打铁需要自身硬；其次，要有机会（或者找机会），跟业务部门的管理人员来一次专业层面的沟通。比如分析一下部门人员的构成，梯队搭建，团队管理等等，切记，是专业的沟通，是有理有据的，而不是我感觉、我以为。总之，让对方感到：这个人，有两下子。从而，对你产生期待。

打个小结：人才培养，不是一劳永逸的，我已经做好准备，要“打持久战”。

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