绩效之—销售人员的绩效是围绕收入主线来的

绩效之——销售人员的绩效是围绕收入主线来的

（直接说怎样做，在本文第三大点，可直接下拉阅读）

很久没有写这么长的文章了。但能力限制，感觉写少了又说不清楚，因此，本文4500字左右，整体阅读需10分钟左右。

学习思维：

        1、从激励的原理，到绩效的激励是什么？

        2、从营销人员的薪酬到绩效管理的奖励，只有找到激励的根本，才能做好设计。

        3、从营销工作的目标与营销人员的能力，建立良好的指标体系，才能做好营销人员的绩效管理。

本文内容：

        一、绩效起激励作用的前提是能让他们有收获。

        说到绩效管理绝大部分人都知道，这个管理工具就没有多少企业能真正的达到其使用目的。更多的只是增加了一个管理手段。幸好的是，为企业工作的员工都能配合，虽不能说是只是资方的一头热。但对于大多数员工来说，其实有无这绩效管理，其实差别真的不是很大。

        毕竟人的积极性都靠着一种硬通货来激励更为直接——钱。

        因此，无论什么管理工具，如果不能增加员工的收获，要想要让员工在除了制度的要求之外，还能怎么样的积极踊跃参与，真的不多见了。

        这就是现实的人性——我为我，人人为我。我为别人也最后也是为我。

        所以，做销售人员的绩效管理，其实都只有贯穿收获这条线，才有可能让员工能真正的配合，起到绩效管理的真正激励作用。

        那么，我们可以问问自己，我们的绩效管理要怎样才能让员工有着更多的收获呢？

        很显然，员工的收益来源于企业的收获。只有锅里有，碗里才会有。所以员工收益与企业效益永远都必须是交融的，只有双方目标一致，才能让双方的收获都呈现螺旋上升的趋势。

        因此，做绩效设计，其前提是你能找到提升双方收益的关键点——目标是什么。

        二、要做营销（销售）人员的绩效设计，要看现在影响双方收益的点在哪里。

        本话题中老板感觉“底薪+提成”的方式不能让员工有多少激励。

        我们就需要考虑为什么不能让员工激励？怎样才能让员工激励？是否可以用绩效管理的手段来实现激励？

        在这里有个前提，我们一定要明白：

        底薪+提成的所得与实施绩效管理产生的所得之间有什么关系？

        怎样才能让增加了绩效管理的收益可以对员工起到激励作用？

        因此，在这里要做三件事：

        第一、一定搞明白，为什么做营销的有了底薪+提成，这样的薪酬还没有激励性？——做提成设计。

        要知道用薪酬来控激励销售人员的行为，提高销售人员的动机，是各种组织最为常见的一种管理手段。

        你销售得多，自然就能收获得多，为什么还没有销售的激情呢？

        那自然就是存在提成设计的问题。同样在做产品营销，但最后的收益却与劳动付出在员工之间或者与市场水平出现了较大的差异。也就是薪酬里的公平性出了问题，打击了员工的积极性。

        在这里就不得不说一下营销人员的薪酬管理中的“薪酬结构设计与产品行销状态的关系”。

        曾经我在《薪酬—销售人员薪酬从激励有效性出发》一文中说过：

        营销人员影响业绩的因素有很多，不同的产品与不同的市场，对于营销人员的营销能力与劳动付出是极为不同的。

        同样的产品在成熟敲击与新开市场相比，其工作难度显然不同。在成熟的市场看似销售良好，很有可能与营销人员的个人能力关系不大，换一个人基本也一样能做出同样成绩。

        所而我在《提成设计与产品市场与工作岗位有关》一文中对提成工资的设计模式有着较为详细的介绍。（有兴趣者皆可点击上述链接阅读）。在其中着重介绍了产品需求与提成方式的关系。

        分为四种情况：

        产品垄断时，零底薪，低提成。这种情况下，只要你的生产跟得上，你的生意会一直都很好，直到饱和。你的薪酬模式可以是零底薪，低提成。这时，企业并不会在销售上多费心，反而是在生产、采购上要上心，要讲究配件质量，生产效率、产品质量让客户持续满意。这时你对销售人员的需求极低，对其他支持人员要求会较高。

        市场成熟，需求平衡，有底薪，低提成。在一个成熟的市场，其实各种销售已形成一种较为稳定的模式。有产品卖有人买，就如吃穿等的必须品。如果是大众化的，那么无论是哪个商家都是差不多的高低都很小。这时对营销的需求也不是很高。主要是维持老客户，开发一点客户，更多的是做销售管理、供货补货而已。

        新产品，新消费，有底薪，中提成。作为一个新产品，我们需要营销人员为客户引导消费，让他们打开消费的观念。就如第一个吃螃蟹的人一样，人类对不理解的，总是先怀着恐惧，才慢慢的了解，开始消费。而我们要做的就是要快速的让消费者知晓，我们的产品带给他们的方便。要将新产品作好推广，只有我们不断的提醒他们这个方便，比发电报好多了。才能一传时十传百的形成规模。所以营销人员的作用将很大，需要吸引，需要高回报。

        产品同质化，泛滥于市，零底薪，高提成。这样的产品一般都是抛弃的产品。如果你还有库存底货需处理。那么，就招点兼职销售或放某处代销吧。给予一定的提成。基本就是一个钓鱼的状态而已，不用太耗费精神去。

        第二、要搞明白提成与绩效，其激励为什么会不同？——不要去动员工奶酪

        对于大多数的中小微企业来说，对于营销人员都感觉有了多售多得的激励，只要注意了产品、市场的成熟度与销售业绩之间的关系，设计较为公平的提成管理，其实就应该基本能满足营销人员的激励需求了。

        但为什么我们还是想要对其开展绩效管理？对其进行更多的激励？

        这是因为我们没有搞清楚提成与绩效的联系与区别。

        提成的本质是将员工为企业销售产品产生的收益按照一定的分配比例，分给员工的一种劳得动所得。即那是一种劳动收入。

        绩效管理的本质是什么？

        看绩效管理这四字就知道了。是对成绩与效益进行管理，是一种手段，为的是通过这种手段提升成绩与效益。

        因此，绩效管理可以促进企业收益增多，所以导致提成更多。在这一点上其本质还是劳动所得。如果就这样就算是应用了绩效管理，其激励效果也就只有工资那么一点了。

        但绩效管理其应用，我们都知道，往往还有着其他显性与隐性的收益。

        显性的是：绩效奖励。也就是常说的绩效完成什么比例，获得多少绩效工资比例。但这部分工资，我们一定要明白，它其实是一种奖励。即：你让业绩提升，其正常获得是你的提成变多了。但你让整体的效益提升了，所以还可以获得另一部分收入——业绩奖励，也就是绩效奖。

        隐性的收获呢？那就是个人的成长了。也就是业务技能、管理能力等综合素质的提升。这部分的收获对于个人的收益来说是一种隐性长效的。就如你通过工作的锻炼可以从一个专员向主管、经理等职位进行攀升，就能带来收益的增加。

        所以我们才说做绩效管理首在设立“绩效的奖励机制”。对于做出成绩的员工，我们必须要进行奖励或进行加薪。以达到多能多得，多绩多得的公平性。才能使薪酬激励机制发挥应有作用。而不是成了大锅饭或业绩奖励不匹配，导致积极性丧失。

        第三、要搞明白的就是本企业在营销激励中的关键在哪了？

        这一点其实就是基于上两点明白的理论上来对企业营销薪酬机制的诊断了。

弄明白到底是营销系统的薪酬体系的问题（提成设计问题）？还是在成绩与效益上的回报问题（尊重与奖励）？

        很多人都知道一个牢骚俗话：今年我们公司赚了那么多钱，都没有给我们多发点奖金？

这就是一种激励的分钱问题。企业收益好了，一定不要忘了员工。虽然你对员工的工作付了工资。但吃水别忘挖井人啊。感恩有时是双向的。而这也是一种对成绩的尊重，也是对员工的一种激励。

        三、一个好的机制在于激励的持续性。——让绩效的诱惑一直在

        做营销人员的激励，我们一定要明白其目标何在，只有做到有的放矢，才能让我们的管理设计可以去往想去的地方。

        曾经我在《高绩效的诞生，其实是持续有诱惑的关系》一文中说过：

        销售人员的绩效管理，其目的有两个：

        一是作为激励的依据。对考核结果优异者或突出者，给与规定的绩效工资或一定的奖励；

        二是作好促使营销团队做好共建使营销工作更上层楼！

综合起来，其目的就是：

        通过对营销人员的绩效管理，能更好的引导员工的营销行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，达到创建一个具有发展潜力和创造力的优秀营销团队，从而推动公司销售目标的实现，并进一步提升企业的综合效益。

        在上述的目标下，我们就可以看到其所需要的关键点在哪里：

        1、营销人员在做好营销工作的前提下，必须具备哪些能力？

        一般情况下我们认为一个合格的营销人员要具有这些素质：能吃苦常出差、身体健康；营销及产品知识。这些能力就是我们必须要通过绩效考核来进行管控、并指导提高的。

        所以，营销人员的绩效管理绩，其目标除了业绩指标外，还应将：管控营销、自我提升及团队建设纲入指标体系。

        指标设置得要合理、概念清晰、有标准、有时效。能够通过营销工作的控制表单，作为绩效考核的核算依据。如：客户拜访情况登记表、会议记录表、团建活动记录、信息收集汇报会处置等。

        2、营销体系的绩效指标一般要设立哪些？

        在营销体系中其指标从业绩到能力，我们可以分成两大部分：

        （1）营销业绩类指标：如产销量、市场信息、客户信息、产品信息的发掘与处置等。

        （2）素质提升指标：要想完成销售目标，我们必须要拥有较好的个人素质特别是在营销方面的知识与能力。

        营销体系存在的指标还有很多，但并不是全部都需要考核，需要依据实际情况进行选择使用，指标量一般在3~5个为宜，且指标的高低、权重要适当。不要太高怎么都达成不了，也不要权重不明，搞成与效益目标的上下承接皆无。就失去了绩效管理的意义。

        3、对营销体系的绩效管理应关注的几点。

        营销工作会随着市场的变动而变化较快。但同时应提升对企业客户、营销渠道的重视程度。要知道这些营销资源不仅是员工个人的，而更应该是公司的。所以，在做绩效管理中，其过程控制必不可少。

        因此，要注意三个方面：

        一是考核指标保持相对稳定，以期发掘指标的指导作用。并依据相应的指标对前后根源要弄得清楚明白。

        二是注意过程控制，随时获取相关信息，做好核算的数据准备。这主要在于对信息的及时性及真实性的把握。

        三是做好绩效追踪，随时做好改进计划，保证绩效考核的指标与方法能跟上企业与市场的发展变化，并起到促进销售工作的作用。对于整体目标的达成，要从环节上去适应市场与人员的变化，以掌握整体营销的进程。

        4、对于营销绩效的激励，要做加法，别去做减法。

        在前面说了，绩效的显性获得应定义为奖励，不要去与提成混淆在一起。别人提成多那是销售得多。成绩更好，带给企业的更多效益，这是一种贡献，我们要尊重并奖励以兹鼓励。

        因此，应在薪酬体系中增加绩效奖励这一块。而不是将原有的固定薪酬分一部分做绩效工资。

        在绩效管理中要让绩效奖励的诱惑一直在，就需要在指标的项目与周期，指标奖励的数量与实现时间上去做设计。做到指标会适时变动，而奖励可能随时会有。

        比如月度指标、季度奖励等方式，可灵活设计。

        小结：

        营销工作不仅要重业绩，也要重控制。资源除了员工要掌握，企业也同样要掌握。企业只是将资源给你去开发，将资源给你手里去应用。

        营销人员的绩效激励，在于薪酬体系中的提成设计要公平，绩效管理要专项。两项激励共同进行。