如此调研？还想运用？

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-03-15 14:43 23327

内容来自 2022-03-16 打卡话题观看本期直播

最近老板让我们调研一下外部薪酬水平，我们通过面试同行员工的方式拿到了一些数据，数据显示我公司在底薪方面比同行公司要低几百元，不过在提成和绩效部分我公司业绩较好的员工会有一定优势。面对这一结果，我却犯了难，不知道如何正确运用，是该给员工增加底薪呢？还是调整薪酬结构？或者是其他方法。请问各位大咖，做了外部薪酬调研，我们HR加下来该如何落地运用呢？

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摘要：本案HR如此糊弄老板，HR肯定要吃大亏的。调研，可以不用搞那么复杂，但也要能够说明问题，对公司决策有参考价值。本文从实际工作角度，简要提供了调研可以怎么做。

楼主这样做薪酬调查，既丢我们HR同行的脸，又不可能得到老板的重用和信任，完全是在应付老板，仅仅从“面试同行员工拿到的一些数据”，就算是调研和胡弄老板了？老板只要稍微用心一点甚至根本不用懂HR理论，就会把HR骂得狗血淋头，而且还好意思说要用到实际工作中，如此工作态度和方法，太不应该了。

接到老板安排的调研外部薪酬水平工作和任务，站在HR角度，比较专业或负责任的做法，可以是：

1、了解老板的目的

老板要求HR做外部薪酬水平的调研，讲没讲目的或怎么用途？

如果讲了，就针对性的调研。比如：是全部职位都做，还是做重要骨干岗位，还是特定做哪些部门、岗位。如果老板没细说，可以再追问一下，老板若正面回答，当然好，如果老板不回答或没有说，就根据自己的理解先调研吧，在过程中遇到问题再请示老板。

如果没讲，HR可以请示一下老板，老板如果说明白了，HR照办就好，如果老板不愿意细说，只是说外部调研，那HR理解着办，在过程中再汇报。

其实啊，HR只要换位老板位置，对这样的工作安排目的，猜也猜到八九成，多半是：先调查研究一下别人的情况，至于自己公司涨不涨、涨哪些岗位、什么时候涨，那还是后一步的事情，毕竟还要看公司的经营、盈利以及员工业绩、综合表现等情况，也就是说，调研了，可以用，也不可以不用，也可以部分用，决策权或主动权完全在老板和公司那里。

2、简谈调研

所谓调研，就是调查实际情况、研究有关对策或措施。那么，就会涉及主要的两块工作，分别简谈如下：

1)调查

外部薪酬水平调查，怎么整？不讲理论，按照实务或实际需要来看，主要涉及以下几个方面：

1))对象

对公司薪酬水平或管理办法有参考价值的单位，无疑是本地区规模相当的同行企业、公司周边企业了，至于外省市的，除非本公司是行业前几名，否则目前没必要，毕竟公司在员工招用管留等方面影响最大最直接的就是上述两类企业。

2))岗位

如果有时间，当然是公司所有岗位最好了。一般来看，公司重要骨干岗位即可，毕竟时间有限，而且抓问题的关键就好，其他岗位，替代性强，招聘也相对容易。

3))途径

面试时了解、QQ/微信交流、当地劳动部门定期的公布、行业协会或外部咨询/调研机构、HR专业群/网站、公司内部员工或中高管对同行的熟人关系等。

总之，途径、渠道越多，掌握的信息才越多，才有可比较性。只从一个途径获得的信息，其真假难辨，是不能说明问题的。

临时抱佛脚，要做好确实不容易。所以，功夫在平时，如果平时留意这些数据的搜集，并且建立这方面的人脉或关系网，现在就没这么着急了。

4))内容

调查啥？薪酬啊。

对，但它涉及的面很广啊。包括：人工成本占营收或利润比重、综合工资、平均工资、底薪、结构、绩效、加班、津补贴、社保、晋升、奖金、扣款规定等，这么多的内容，如果少了某项内容，到时老板说“想再调研一下这个数据”，难道你再去行动？如果趁此机会一下子弄全了，以备老板特别要求的不时之需，岂不妙也。

所以啊，这些内容，HR要弄成表格，调查到就填上。

5))至少三家

不管是同行企业，还是周边企业，各自至少调查三家企业以，当然越多越好。

此所谓货比三家，才能说明问题、有比较性，对公司后一步打算有参考价值。

2)研究

调查了外部情况，就直接研究了？

显然不能，凭什么研究嘛，研究啥嘛。所以，还需要对应的把公司内部的薪酬水平罗列清楚，这样，内外部对比一下，情况不就明了，研究结果或对策是不是可以提出一二三了。

不管是底新、综合工资，还是奖金，总是拿数据比较的，这样比的结果，不外乎三种情况：高了、低了、差不多，怎么研究下一步对策？

既要看单项比较情况，也要看综合收入情况，还要看福利设置，整体性来公司在薪酬福利方面对员工的吸引情况。

这不是简单的分析和研究，需要数据、图表，还需要抓住主要方面，既看到别人薪酬设置、管理、分配的长处与不足，也不贬低自己公司在这些方面的管理水平，各有利弊的情况下，如何取长补短，就是研究的地方。

3、落地运用

前面的调研只是理论或数据呈现出来的，提出的研究或分析甚至建议等，还不太完全符合公司情况。

如果老板要求“想落地运用”，HR就不能单打独斗了，需要充分与财务部门配合，在掌握公司赢利能力、短中长期规划等情况下，与财务部门一起提出如何完善公司薪酬体系的方案。

方案最少两套以上，可以从保守、一般、大胆几个角度来想办法。

比如：保守，可基于疫情、国际国内诸多因素影响，建议公司维持现有水平不变，理由附上；一般，也就是适当提升，重要提升哪些岗位、提升幅度多少、全年人工成本将增加多少等，目的是增加骨干岗位的吸引、留任，理由有啥；大胆策略，计划哪些岗位增加、全年公司将增加多少等，为啥要这样实施，对公司会带来哪些好处等。

就本案而言，应当只涉及调研，输出一个调研报告即可，暂不涉及“运用”，毕竟运用到实际，岂是HR一个部门就能定了的。

调研，虽然可以不用搞得像J关单位那么复杂、高大上，但基本的内容还是要弄全一点，不然不能说明问题，其实性无法保证。

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全部评论(23) 我参与的评论

23楼毅行

受益匪浅，谢谢老师

2022-03-16 18:46:20 回复赞(0)

22楼 red wan

感谢分享！！！

2022-03-16 17:29:17 回复赞(0)

21楼一介书生

关键还是公司的薪酬策略高层愿意定在那个市场分位值的。

2022-03-16 16:30:34 回复赞(0)

20楼馨楠

通过面试调查也是牛了，劳民伤财，还不准确，我们是通过招聘网及当地就业局统计数据，还有目前实际薪酬及公司经营情况来制定一个宽带薪酬。

2022-03-16 15:40:22 回复赞(0)

19楼蓝蓓蕾

打卡

2022-03-16 13:27:52 回复赞(0)

18楼青岛小学生

谢谢分享

2022-03-16 12:59:16 回复赞(0)

17楼办公室123

天下没有一模一样的叶子，更没有相似的公司，很难评判这个薪酬对员工来说是否合理

2022-03-16 12:26:57 回复赞(0)

16楼需要认证

不要说一家那么多岗位，就是一个人在你面前，你要问清楚他的工资他自己都不一定能说明白。哈哈哈

2022-03-16 12:16:59 回复赞(0)

13楼 lan景轩

刚好最近领导让做薪酬调查，看到这个我就想哭。我领导直接发了几个针对性5家龙头企业：把各等级不分具体岗位让我去调查企业薪酬，从专员-总经理级别16个级别。关键一些企业以前还没有面试的数据，整理了2周也没什么实质性进展（只能从招聘网站去一个个查大）。前几天反馈完说重点要调查人家薪酬架构、奖金分配具体方案、各种补贴、证件等费用，头疼，，，我感觉要干不下去了我也不是老员工刚进来一年多就让我做头疼。

2022-03-16 11:21:13 回复赞(0)