目标管理系列丨3-认识目标管理之三

作者 LHYX胡许国 2021-12-08 13:28 4342

【接上回《认识目标管理之二》】

有目标但却没有目标管理法，是我国企业的一个普遍现象。而想要目标管理法真正地产生效果，就得建立人人对事负责的目标责任制。当每个人都对自己的工作负责的时候，就能争取一次性通过，不必重复检查和返工；每个环节都减少失误和返工，就能顺利实现个人目标、部门目标和企业总目标。

因此，每个部门都应该把工作流程中各个环节的责任落实到具体的人。也就是要建立目标责任制，而目标责任制就要明确具体的责任人、达标条件、未完成目标时应该承担的责任。只有这样，管理者才能从繁杂的工作流程中国找出真正的问题所在，理清具体的责任，确保目标可以按时完成，所以，管理者的主要任务是根据总目标来帮助下属设置合理的目标，并明确其岗位职责。当然，在执行这个事情的过程中，我们肯定会遇到各种阻力或障碍，比如：

下属对工作目标没有概念，不知道应该怎么执行。

下属跟上司讨价还价，想方设法降低工作目标，以减轻自己的任务量。

下属不懂得怎么把个人目标与部门目标及企业总目标结合起来，在执行目标的过程中妨碍了部门目标和企业总目标的进度。

下属缺乏独立思考的能力和意识，只习惯于被动地接受上司下达的指示，没有具体明确的指示就不作为。

等等这些，都是我们在帮助下属设置合理目标的过程中会遇到的各种阻力或者问题。因此，作为管理者，我们一定要能找到化解阻力的方法，比如：

1、解释制定目标的好处。

管理者应该向下属清楚地解释，让他们明白，制定目标能给他们自己和公司、部门带来哪些好处，用利益引导下属承担更多的目标责任。

2、鼓励下属自己制定目标。

管理者一定要多肯定下属取得的成绩，同时还要鼓励他们独立地思考，主动地给自己制定目标并提出解决潜在问题的行动方案。

3、根据难易程度来推行计划。

管理者应该要引导下属合理地安排工作顺序，根据各项工作的难易程度来逐步推行计划的实施。

4、把目标和绩效考核结合起来。

管理者一定要明确地告诉下属，目标能否按时、按质、按量地完成对于后期的绩效考核是有直接影响的。

5、充分地指导下属的工作。

即使以上的工作我们都做了，下属也可能对实现目标缺乏信心，因此，管理者应该要帮助他们增加自信，让他们知道自己能够得到哪些方面、什么程度的支援，同时要指出下属在工作中的不足，提醒他们强化哪些相关的能力，在必要的时候要给下属充分的授权，以更好地发挥他们的主观能动性。这其中，一个很常用、也很实用的工具就是目标管理卡。

我们在实际工作中，可能有些管理者尝试过目标管理法，但是却没有应用成功，于是就丧失了信心。其实，这只是他们没有认识好、实施好这个方法而已，使用者的认识不到位，没有吃透目标管理法的精髓，所以才导致方法的失误。目标管理法经过多年的实践，大量的事实证明，它确实是一种实用的管理方法。下面，我列出五个导致目标管理失败的常见原因，大家可以对照一下，看看自己的企业有没有在推行目标管理的过程中犯这些错误：

1、目标笼统模糊、不清晰

因为目标管理法是一种讲究精确性和明细化的管理方法，所以只有把企业的总目标逐级分解为不同层次的目标，才能让管理工作落到实处。但遗憾的是，现实中很多企业的一个重要的常见问题就是制定的目标不清晰、不具体、笼统模糊。有的企业可能只有一个宏观的总目标，制定目标时也仅仅只是局限于考察年度的销售额、营业收入、利润增长情况，以及成本控制情况等，而并没有具体的目标规划。比如成本控制目标，我们不能只提公司计划在今年削减多少数额的成本，而应该给每个部门都设置具体的成本控制要求，否则的话，各个部门根本不知道应该从哪里开始削减费用支出。

2、目标分解不合理

有些企业也许制定的目标也能相对比较具体和清晰，但更多的企业在分解目标这个环节的时候则经常会出现差错，导致目标畸形、扭曲、走形，从而无法正常地操作。比如，没有将总目标中的关键任务进行有效地分解，从而让执行者缺乏足够的权利和资源去操作；公司从上到下层层摊派下来的个人任务过于繁重，而设置的期限又完全没有考虑要走完整个工作流程所需要的必要时间；有些部门的目标多、任务重，绩效考核指标很是严苛，而有些部门的工作原本就相对比较轻松，分配的目标和任务却又很少，绩效考核指标也很宽松，这样就毫无公平可言了。因此，不合理的目标，会让公司上下都感到很别扭，无法有效地执行。

3、只重定量目标而忽略定性目标

大多数企业在使用目标管理方法的时候，都是以定量目标为主的，很少有定性的目标。因为定量目标可以用具体的数据来衡量，相对比较简单、直观，评价标准相对也比较客观，也更容易进行考核；而定性的目标通常是不能量化为具体数值的，因此难以精确的评估，判断标准很多人也认为主观性比较强。但事实是，仅靠定量目标是无法反映出企业工作的全貌的。比如，技术创新工作，它是需要投入大量的资金、时间、人力、物力的，在较长时间内只会烧钱却无法产生效益，可是，一旦研发成功、投入市场，就会给企业带来惊人的回报。如果只是单纯地以定量目标来评估技术研发部门对企业的贡献，就会误以为技术部门是企业的一个不能产生效益的累赘。所以，很多实践也都证明了，只重视定量目标而忽略定性目标的企业是很容易犯“短视病”的，而目标管理法是要求我们具备长远眼光的。

4、只重结果考核而忽视过程管理

有不少企业很天真地以为，只要能完成考核任务，目标自然就会实现了，于是对过程管理就毫不上心了，而这个认知错误将会严重地削弱目标管理法的应用效果。如果只是关注考核结果而不问过程如何的话，是并不能准确反映执行过程中付出的成本的，同样的结果，也许是用高投入、高消耗换来的，也有可能是出自多快好省的工作方法，也正因如此，很可能虽然企业的生产销售目标达成了，但是成本控制目标却没有实现，最终导致企业总目标的达成率大打折扣。而目标管理法就是通过全程跟踪工作过程来确保目标被贯彻落实，因此，我们在使用目标管理法的时候是需要同时关注结果和过程的。

5、授权处置不得当

我们已经知道了，分配到每个岗位上的目标通常应该是具体的、可以完成的，而多数岗位的目标想要实现，是需要较多的资源和支持的，因此，如果没有足够的权限，目标执行者就不能调动足够的资源和人力，这就可能导致目标无法按照计划完成。所以，管理者在给下属分配目标的同时，还要对相关人员进行授权，但现实中却是很多管理者在这个问题的处理上是不当的，比如，舍不得放权、过度放权而监督力度不够、授权后常常越俎代庖、只口头下放权限而不提供其它资源支持等等表现都是很常见的，这些做法只会给目标执行者带来诸多的后顾之忧，从而让他们不能放开手去做事。当然，作为下属，遇到这样的上司时，也要学会如何向上争取资源的意识、技能和方法，这样才能更有效地完成工作目标。

总而言之，我们在运用目标管理法的时候，应该主动地规避我上面提到的五个错误，设置具体清晰、层次分明的目标，将定量目标和定性目标结合起来，对执行过程进行全程的跟踪管控，授予目标执行者足够的权限。只有把这些问题都处理好，才能使目标管理法真正地发挥出它的作用和价值。

【未完待续】

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