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作者 李泉城 更新于:2021-12-05 09:28 2126
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岗位作为一个组织的最小单元,承担着最基础的工作或任务,保障着组织的正常运转。在企业人力资源管理实践中,我们经常听到“招聘、绩效、薪酬、培训”等,而“岗位管理”则谈及相对较少,难道说岗位管理就不重要吗?答案当然是否定的。岗位管理可以说是人力资源管理的基础,做好岗位管理,人力资源管理的各项职能才能充分发挥。

 

一、什么是岗位管理

 

岗位管理是以组织中的岗位为对象,对岗位进行设置、描述、匹配以及评估的过程。岗位管理涉及四个方面:一是岗位设置,包括设置哪些岗位、岗位结构比例、岗位编制数量等;二是岗位描述,包括岗位名称、职责、权限、关系以及所需资历、知识、技能和能力;三是岗位匹配,主要是指人岗匹配,把合适的人放在合适的岗位上;四是岗位评估,主要涉及岗位定级、定薪等方面的内容。

 

二、工作分析、岗位说明书、岗位管理傻傻分不清

 

岗位管理的前提是工作分析,只有通过工作分析,才能系统、全面掌握与岗位相关的各种工作信息,否则岗位管理就无从谈起。工作分析收集的信息可以参照5W1H进行分类,即What(员工需要做什么)、Where(工作在哪里完成)、When(工作将在什么时间完成)、Who(工作由谁来完成)、Why(工作的目的是什么)、How(完成工作需要哪些工具)。人力资源部门在开展工作分析时,一定要做好充足准备,选择经济、高效的方式或方法,如访谈法、工作问卷调查法、日志法、关键事件法等。

 

岗位说明书也有人称其为职位说明书,对此我不作具体区分,统一称为岗位说明书。岗位说明书是工作分析最直接的成果形式,是一套规范的说明文本,它对岗位工作进行了详细描述,指导员工工作,有助于管理者进行招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理等。

 

由此可见,工作分析是岗位管理的基础工作和前提,工作分析最直接的成果就是岗位说明书,岗位说明书有助于企业更好的进行岗位管理。从内涵上看,岗位管理包含工作分析和岗位说明书。

 

三、岗位管理易出现的问题

 

企业在岗位管理过程中,经常遇到诸多问题,以我多年人力资源项目经验,认为这些问题总体上可以分为两大类:

 

1、技术层面可以解决的问题,如职责不饱满、职责交叉或不明确、人员冗余、人岗不匹配、岗位名称不规范、岗位名称与职责不匹配、管理幅度与管理层次不协调等等,关于这些问题,企业有很多成熟的经验和做法可供参考,我就不作详细介绍了,有兴趣可以查阅相关资料或书籍。

 

2、综合考虑企业战略、公司发展状况、利润、人工成本、企业文化、管理者风格、制度与流程等因素才能解决的问题,具体如下:

 

问题一:岗位设置是否越细分越好岗位设置的细分程度需要综合考虑,主要看企业的战略导向,岗位越专业细分越能责任到人、越有利于员工在专业领域发展,但是其需要企业有良好的管理基础以及严格的制度与流程进行保障,否则可能容易产生职责交叉、遗漏、相互推诿等问题。一般来说,一个企业总部机构的岗位设置较分支机构会更细分、大型企业较中小企业更细分、企业发展的成熟阶段较起步或成长阶段更细分。

 

问题二:新增业务是否就要新增岗位。人力资源部门经常会因为这个问题与业务部门产生分歧,新增岗位就意味着人工成本的增加,同时又不能不考虑业务的发展,否则人力资源部门在业务部门中的威信就会降低。关于这个问题,作为人力资源部门,首先应该与业务部门明确新增业务的定位、发展方向与路径、目前所处发展阶段、主要工作内容等,再决定是否新增岗位,不要一下子将所有新增岗位配齐,否则就会发现,很多新增的岗位基本工作都不饱和,而且常常会被业务部门安排其他工作。

 

问题三:岗位设置经常变动是否必要。有的企业部门频繁调整岗位设置,一年一次、两次甚至更多,最后发现:部门岗位设置的调整导致很多制度、流程跟不上变化,甚至与人力资源的岗位职级不能匹配,原本未交叉的职责也出现了交叉,岗位管理混乱。

 

一般企业岗位设置是以最小业务为单元进行划分、依据组织架构的调整而进行调整,这就决定了岗位设置不会经常变化、岗位职责也通常不会交叉,因为企业组织架构的调整主要考虑因素是业务是否发生重大变化,如果你的企业经常因人而调整组织架构,那么人力资源部门就需要仔细思考了!企业即使对组织架构进行调整,一般岗位设置的调整也只是改变其归属和组合关系,岗位名称、职责、职级等不会有太大变化,除非新增业务或业务发展方向发生重大变化。

 

人力资源部门一定要参与企业各部门的岗位调整,并为其提供调整的标准和要求,并起到一定的主导作用,否则,要不了多久就会发现,人力资源部门很多与岗位相关的制度、流程全部失效了。

 

问题四:岗位管理是否越标准越好。这个问题也是一直困扰很多HR的问题,人力资源部门制定的岗位管理制度、标准、流程越细致或限制越多,业务部门就会觉得人力资源部门不了解业务状况、不支持业务发展,反之,业务部门暂时满意了,但却造成了许多人力资源管理问题的产生,如员工职级与薪酬不能精准匹配、员工积极性降低、人才流失率增高、人工成本增大等,长期可能导致业务增长停滞,阻碍企业发展。

 

我认为企业岗位管理标准化的程度需要适度,不能过严也不能过宽,应依据企业自身性质、发展阶段等综合确定。一般来说,成熟企业的岗位管理标准化程度要高于成长或起步阶段的企业,创新型企业要弱于传统企业。

 

四、数字时代岗位管理面临的挑战

 

数字时代,企业的组织结构趋于扁平、柔性,组织边界更加模糊,组织的运行需要更高效、敏捷,团队成员之间的协作也要求越来越高等等,这些均对企业的岗位管理提出了巨大挑战。员工在企业中的角色增多,如何定义角色,是否作为岗位进行管理?如果不作为岗位进行管理,那么如何调动员工的积极性,使其主动承担角色的职责并保证员工之间的公平;越来越多的工作,单一岗位的员工很难胜任,需要成立项目组完成,员工在项目组与企业正式组织之间的任务和关系应如何平衡;对于分布式领导、蜂窝型组织等新型管理方式,岗位管理又如何去适应等等问题,均需要我们去深入研究和解决。同时,传统的岗位管理逻辑在数字时代如何去适应和改变,也需要我们不断实践和探索。

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高校从业者,专注战略、组织、人力资源的研究和咨询,曾先后在知名上市集团、管理咨询公司任职,直接主持和参与的咨询项目30项..
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