摘要:在绩效考核面前,岗位说明书更似一纸理论,而实际工作和变化的任务,更应该值得尊重,脱离实际的考核,是容易走过场、中途幺折的。
各部门领导按照岗位说明书要求提取指标并适当拔高来考核员工,这对小公司开始实施绩效,我认为,总体来说是利大于弊,但也有一些地方可以完善,略分析如下:
1、先看“岗位说明书”
不管是开始实施绩效,还是绩效需要优化完善,岗位说明书都是基础,也就是,绩效不能偏了岗位职责和相关要求,这刚好就是岗位说明书基本都能够找到答案的。
但是,岗位说明书中的要求,不管是指标、目标,明确了吗?量化准确吗?其中的内容而且是几年前就写好没有随着企业/岗位的变化而完善,且不说有的企业岗位说明书是否专业/完整。
那些定性或量化的,是否来源于工作实际,是否是领导拍脑袋决定的,是否还适应今天的岗位和市场,尤其在小公司里,这些是更需要推行绩效时,公司领导和HR认真思考的。
2、提高要求有啥依据
楼主说“在岗位要求基础上提高一些要求作为考核指标”。
这个“提高”,不知道有啥依据或事实,难道岗位说明书中的“要求”低了,还是领导偏好“提高要求”,然后在实施中即使打了折扣也能够较好完成工作。
还有“提高”是提多少,是拍脑袋决定,还是集体讨论,还是有事实;为什么只有“提高”,没有“降低”或“不提不降”。
这其实就是“一言堂”的绩效,领导说了定了就算的,不知道这样的实施效果会是啥样的。
3、自行提取的标准一样吗
各部门领导从岗位说明书提取绩效指标,这涉及不少问题啊,比如:
提取到重点职责没、权重怎样、会不会避重就轻、会不会不公平对待每个岗位、各部门掌握的标准不一样等。
如果由各部门自行提取,几乎不可能保证以上问题,即使他们私下交流或沟通,甚至公司领导或HR做出相关要求,他们也不太可能把标准掌握得各部门大同小异,相反,他们更可能想方设想把绩效指标、目标搞得简单、容易达到,或者说联合起来对付HR、绩效和公司领导。
所以啊,绩效权限,不能全部放归部门,如果要放,那“责任”也要跟着放,否则,就由HR和公司领导掌握,小公司嘛,HR和公司领导搞得过来的,各部门再协助完成,不就行了。
4、要听听员工心声
绩效考核,考核的不仅是部门负责人,更是每个员工,如果考核方案只由部门负责人制定,不充分听听员工的声音,还是不行的。
如果员工不同意绩效方案,或者不签字,那么,执行、考核时就比较麻烦,即使领导强行考核,如果员工较起真儿来,仲裁时,公司是容易输的。
制度或管理,还是要依法,懂得“法情理”综合手段运用,而不是一言堂或强硬管理,即使嘴上服你,内心不一定,那么,在工作或对产品/服务时,必然有所体现,最终受影响最大最深远的还是公司。
5、“及时完成上级安排的其他工作”怎么办
岗位说明书,不太可能包括岗位的所有事情,多数都会有一个兜底的要求,也就是“及时完成上级安排的其他工作”,那么,这个要求怎么考核呢?难道可以不考核吗?有时还可能涉及非常重要的事情啊。
所以啊,绩效指标,既要以岗位说明书为基础,还要参考岗位的实际工作,而且可能每月还有一定变化。比如:办公室本月就要重点做好公司五周年庆典的安排、HR部门1月就要做好年终评优/年会的工作等,这在岗位说明书上往往不会说得非常清楚的。这是不是需要在当月的绩效考核方案中加进这些项的考核呢,而不是固守于岗位说明书的内容和要求。
6、规范操作,更有活力
我们知道,绩效考核中的指标、目标,有两种出台方式:
一是自上而下,也就是先有公司指标/目标,然后层层分解到部门/个人;二是自下而上,也就是类似于本案,先有员工方案,比如按照岗位说明书拟定方案,然后是汇总为部门和公司的方案。
第一种,显然是可以保证公司目标指标得到充分彻底的分解完,如果分解时,能够适当加严的话,是可以保证公司目标更好完成;第二种,如果只走“一遍”,是难以保证所有员工的方案就是公司的目标,可能小于/大于或等于,是随机的,可能会出现一些无用的指标,特别是小于公司目标时,那就比较尴尬了,除非再回头去调整部门和员工的,那这时,部门和员工会没有意见吗?除非是公司根本就没有自己清晰的目标/指标,也不太清楚公司明天要干到什么程度,走一天是一天,就大大概概的要求“大家努力加油干”就行了。
有追求、更稳妥的公司,不管规模大小,都还是希望“明天尽量掌握在自己手中”,而不是“且看吧”的做法。为此,考核还是以第一种方法为好。
这样,就需要HR制订适合公司实际和领导要求的绩效管理制度、流程、表单等,牵头梳理出公司层面的目标/指标,然后分解到各部门,最终落实到每个员工头上。
这样做,虽然传统了些,但正因为传统,才显得稳妥、少走弯路,公司绩效管理更是一盘棋。
7、先乱后顺,很难
做任何事情,如果开始时就“乱了套”或者任了性,后面出了问题,收拾起来,不但麻烦,而且规范起来也是非常难,毕竟大家习惯了原来的。任何人,打破习惯都非常难。
相反,如果开始时就规范或者认真一些,后面即使不那么规范一点点,只要守住原则,也不至于“烂”到哪里去,如果想更规范更认真,那也要容易办到些,毕竟有了一定思想基础和行为习惯。
这与我们管理员工一样,如果入职时就严格一点,后来管起来就相对容易些;如果入职时就放松管理,那么,中途一定会违纪不少甚至形成习惯,管理起来就难多了。
我认为,在绩效考核面前,岗位说明书更似一纸理论,而实际工作和变化的任务,更应该值得尊重,脱离实际的考核,是容易走过场、中途幺折的。
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20楼 奋斗天使leilei
同意秉俊哥说的,绩效考核要听取员工的意见。特别是小企业,有些人身兼多职,肯定要根据他们自身的情况来定考核指标。
19楼 Malcolm39202
实施绩效考核,岗位说明书是基础,各部门领导可以从岗位说明书提取一部分绩效指标,再参考岗位的实际工作进行修改完善,另一部分可以结合公司的战略或运营指标先确定公司的指标/目标,再自上而下进行层层分分解到部门/个人,然后HR将所有的指标汇总,再和部门负责人和员工进行讨论修改,以保证公司目标指标得到充分彻底的分解。
18楼 artgao
不管怎么说,直接拿岗位说明书内容做绩效指标这个就非常不可取,HR也非常的不专业啊。
17楼 HIFI
秉俊哥每次的分享都特别的全面
16楼 馨楠
学习了,感谢老师分享
15楼 red wan
感谢分享!!!
14楼 晚霞美
学习了,谢谢分享。
13楼 青同学
已投票 哈哈 每次就想看您的回复
12楼 脱俗的月季18031819
岗位说明书和绩效指标都是指向公司绩效目标的,但是绩效指标更具体些,更详细。。
大卡
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11楼 reyue88
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10楼 YYhuang
绩效考核时要用到岗位说明书,因为它是制定指标的基础标准。
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9楼 jiananhr
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8楼 恋空123
我也认同老师所说的就是绩效考核指标目标出台应以自上而下的方式层层分解,以终为始,这样更稳妥一些
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7楼 Jakiny
岗位说明书只能作为参考标准,但实际提取标准还是要结合公司领导意见,及部门协助完成
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6楼 一生有你12
理论忠于实际,而非反着来,所以不要搞混
大卡
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5楼 雨点小小88
小公司最多情况还是很多岗位权责都无法分清晰,就更别说工作说明书是否完善了,参照这种指标一定是很奇怪的。
大卡
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4楼 言语天堂
在人力资源管理工作中,特别是在招聘、培训以及绩效考核时,是要用到工作说明书
大卡
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3楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,今年已是老师在三茅分享的第9个年头,发布文章近2000篇,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼 Erinys
秉骏哥的思考一向都是柔中带刚
1楼 随缘xyc
小公司推绩效?这样的情况也有!!不要说绩效,连最简单的岗位职责,有时候都搞不清,每个人甚至都负责好几个岗位的工作,怎样考核???
青同学
@随缘xyc:所以要先拟岗位职责,有些岗位是可以由人员兼任,只是岗位是需要明确的