不宜死板叫人才盘点，汉堡包式沟通有效

作者秉骏哥李志勇更新于：2021-11-01 17:09 37558

内容来自 2021-11-02 打卡话题观看本期直播

我们是一家销售型公司，大概100多人，年底想针对全员做一个人才盘点，来了解一下当前企业的业务骨干和高潜人才。然而各部门领导对员工的评估都是基于业绩完成情况，我们希望他们能多关注一些员工的内在素质，他们却认为这些没什么用，还怪我们HR搞这么复杂的东西，不如直接用业绩说话。请问各位大咖，面对这种情况，我们该怎么办？

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摘要：人才盘点和业绩排行，是根本不矛盾不冲突的两件事，前者做好了，不但不影响后者，还可以为后者提升服好务、找到更精准的改善方法。只是HR在与各部门沟通时，不用这么“专业”或死板，要学会变通、简化、适用等。

年底进行人才盘点，对公司或HR来说，是非常必要的；但是，销售型公司，部门更喜欢用业绩来排行，而对“复杂的人才盘点”不感冒。面对这种实际情况，HR该怎么办，我的建议如下：

1、先认可业绩排行

欲先取之，必先予之；舍得，先舍，然后才有所得。管理上的汉堡式，更给我们许多启示。

既然各部门领导对业绩排行很看重，为什么不主动高度认可呢？比如：用业绩即结果说话，既直接简单，又直观还有说服力，任何人都看得懂，又不容易有反驳的理由，面对对公司的销售业绩又有积极的正向引导作用。

诸如此类的表述，只要细心和诚心赞许，还可以找出许多，也让各部门领导看到HR部门的认可。总之，凡是能够想到的语言，都可以知无不言、言无不尽的表达出来，在各种场合、大会小会、当面或私下都可以这样讲的。

2、也存在弊端

如果只进行业绩排行，不管年底、年中都仅仅使用这一种方法来关注员工素质、能力的话，还是存在以下一些弊端的，HR可以实实在在的找好机会与各部门做好沟通与交流，比如：

1）业绩是既成事实

员工业绩出来，排行也就有了。但是，业绩是一个结果的东西，有的需要较短时间就可以有业绩，有的则需要更长时间甚至一年二年或者更长。

当然，如果员工个个业绩都是非常优秀，这个结果那还好，也是大家都愿意或希望看到的；但是，如果有的员工业绩平平甚至比较差，那该怎么处理或改善呢？

是不是非得等到有了“业绩”这个结果才来处理呢？有的结果，是会带来损失、耽搁、负面影响的，早处理比晚处理给公司带来的损失要少。

问题来了，如果只是业绩排行，能够减少或适当避免这种损失或影响吗？显然不能，结果都出来了，损失、负面影响等已经既成事实了。

2）结果如何控制

员工的业绩，就某一次结果来说，有优良中差或ABCD之分，但是：

那些一直优秀、只有一次优秀、优/良/中都出现过、一直中等、始终较差、偶尔中或差等等类型的员工，我们是不是更希望员工“一直优秀”或者“多数时间优秀”啊，这样，部门、公司的业绩是不是就有充分的保障了。

那么，如此良好的希望，靠“业绩排行”能够解决吗？是不是需要掌握“工作过程”及“过程中的表现、素质等”，从过程中诸多信息判断、分析、提炼等，公司需要以及工作实际的素质、习惯、做法等，找到与业绩或结果优秀的东西来。

这样，一是可以在培训、指导员工时有意朝那方面去影响，二是始终不服从引导或引导效果不佳的就可以采取其他处理方法，比如调岗、劝离之类，是不是可以充分为业绩提升做些工作了？

3、人才盘点通俗化

大家对“盘点”比较熟悉或者容易接受的就是“库存或实物盘点”，财务部每个月都会这么搞一次，几年下来，各部门、全体员工肯定是熟悉和接受的。

但是，那个盘点，是针对物资进管出的，是看得见、摸得着、有票据的，而人才盘点，要让大家理解起来恐怕不容易，这个HR专业性较强的叫法是不是可以通俗化一点。比如：业绩分析之类的，这样让各部门接受和配合HR工作就容易多了。

而且业绩分析，不但可以从员工素质来关注，还可以从员工能力、习惯、性格等多方面，更可以关注影响业绩的“人机料法环”各方面，当然，到底关注哪些方面，需要根据企业管理的成熟度、大家更关注的方面来展开。

4、优化“盘点”内容

可以与各部门多沟通一下，盘点或分析业绩的目的，就是想找到“优秀业绩在本企业或本部门或本岗位应当具备的哪些素质、能力、习惯等”，以此来培养、引导、管理员工，让员工、部门和公司的业绩保持经常性、较高频率的优秀。总不能每次都等到业绩或工作结果出来后带来了既成事实、损失、影响而都不进行这样的分析吧，岂不是管理始终是原地徘徊了。

但是，要分析哪些素质或方面，总的说来，抓住主要方面就行，不宜复杂或全面都抓，就公司100多人这样的规模来讲，分析5个左右的方面就好了。

这五个方面，最好与各部门协商确定，并且写了分析或评价的几个层次，要么量化好，要么定性准确，尽量不要有理解上的分歧。

比如：陌生拜访方面，是每天或每周拜访多少家以上；主动性方面，是经常不需要、偶尔需要、经常需要上级的督促。

既然是销售型公司，一定有产品或服务的知识、操作等，也完全可以从这方面来考察、分析熟练和运用程度，由于不了解楼主公司情况，这里就不方便乱说了。

总之，“盘点”不能机械化的照搬HR理论或书本上的内容、步骤，要根据公司实际需要出来来重新编制，这样，才能够得到领导和各部门的理解和配合，执行性才会更强。

5、实施办法

充分肯定别人，提出存在并暂时解决不了的问题，又是大家或公司期望解决或得到的，并且又主动优化自己的建议或做法，几个方面都用力，收到的效果会好一些的。

这样，HR可以主动与各部门领导沟通，如果达成一致，就可以实施，如果还不怎么认可，可以再优化后执行；如果各部门根本不搞HR那一套，不管复杂或简化都不配合，那么，HR可以将自己的想法和实施步骤给公司上级领导多交流几次，得到领导理解、支持后再实施，就容易一些。

这毕竟是一项对公司管理和业绩上台阶都非常有好处的工作，想把公司或业绩搞得更好的领导，都会支持的，只是在实施流程、分析具体的方面可能会有所调整罢了，但大方向和这个做法一定是正确的，是能够得到领导支持的。

当然，如果领导都不支持不理解，那HR也就可以作罢，毕竟自己也尽力了，那就“外甥打灯笼——照舅（旧）”执行各部门的爱好即业绩排行吧。

人才盘点和业绩排行，实事求是讲，是根本不矛盾不冲突的两件事，人才盘点做好了，不但不影响你业绩排行，还可以为业绩提升服好务、找到更精准的方法。

HR不要那么“专业”或死板，换位思考，通俗、简化、变通一点，效果会好不少啊。