高绩效HR必修的十堂课10：工具选用篇

第10堂课.工具选用篇——既是“巧妇”也有“米”，这也是《高绩效HR必修的十堂课》的收尾课。

Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！

本文提供的工具除了“工具一  532绩效考核模型”之外，其他更多的是侧重HR工作效率提升的工具，包括高效会见术、系统思考法、六变革法和高效时间管理。

工具一  532绩效考核模型：用心良苦

生产出好的产品并卖给顾客仅是第一步，是如何把“蛋糕”做大的问题，接下来的第二步，是如何分“蛋糕”或考核指标的确定问题，HR、职场新人或行政、财务，或市场、销售，或者技术、研发等，无论在哪个岗位，其实也是一名营销，因为，很多企业都在搞“全员营销”，这就是多劳多得、少劳少得、不劳不得的铁律。为什么也包括HR呢？因为，其他部门都是HR部门的内部客户。所以，532绩效考核作为我们HR部门为业务团队设计的奖励模式，激励到位高效。

532绩效考核模型，是国际上较为流行的一种绩效考核模型，是在进行利益分配时，在个人、小团队、单位大集体之间用“5”“3”“2”的比例进行分配，主要分为主动争取的客户和寻找上门的客户两种情况。

（一）主动争取的客户

主动争取的客户，指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，共分为三种类型，具体如下表所示。

主动争取的客户类型

（二）寻找上门的客户

寻找上门的客户，包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50%的比例实施，当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

（三）532绩效考核的应用
532绩效考核模型主要应用于企业绩效考核与利润分配方案的设计工作。但在实践中，企业往往会综合考虑员工岗位的性质，包括工作的独立性和结构性。

职场新人要深入了解企业设计532绩效考核模型的初衷、操作要求和价值所在，以便身在其中又不会“当局者迷、旁观者清”，赶上激励的快车。

532绩效考核模型的应用价值主要体现在三个方面：
（1）有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而确保整个团队目标的顺利实现。
（2）有效地避免了因计划与实际间的过分悬殊而造成员工消极怠工的情况。
（3）体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素变化给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。

工具二  高效会见术：把每一分钟用在刀刃上

一个人的时间是有限的，时间管控很重要，每天的会面花费时间的多少、能否取得成效的管理更重要。高效会见管理，是指职场精英在会见相关人员时，能够有效地节约时间，用好碎片化时间，并可以得到有价值的会谈结果的一种方法。

高效会见管理既属于时间管理的一种实用方法，也属于沟通管理的一种方法。高效会见管理可以应用于私人会见，国家会见，当然，这里主要探讨用于企业团体及个人的会见。

（一）高效会见管理四大要点

高效会见管理主要包括四个要点，即约定时间、约定时限、事先界定目标、设定“窗口”时间。这四个高效会见管理的要点，同时也是缩短会见时间的方法，如下表所示。

高效会见管理4大要点列表

（二）高效会见操作三个步骤

高效会见管理的操作包括三个步骤，参考执行，必将提高你的面谈效率。

1．高效会见准备两项工作

（1）确定会见的决定及目标。

（2）明确会见日期、时间及具体地点。

2．高效会见控制四大事项

（1）控制讨论进程。当会见对象发言与会谈主题不相符时，应及时将其发言拉回到会谈主题上来。当会见对象稍有敌意时，应引导其客观、理性地表达看法。

（2）有效处理意见分歧。当会谈出现不一致意见而引发争论时，应对会见对象的观点进行归纳总结，以帮助会见对象能够理清思路、把握要点。

（3）控制会谈时间，最好按时开始，准时结束，不拖延。

（4）总结会谈成果，确认下一步行动计划。

3．高效会见跟踪与落实

会见结束后，无论领导有没有安排，都应主动将会谈内容整理成会谈纪要。会谈纪要中应包括责任人、具体责任、时间节点、具体完成时间及验收标准等内容。会见的关键在于落实，应该使会谈结果做到议而有决、决而有行、行必有果。

（三）高效会见分析实用表单

高效会见管理的运用过程中，较为重要的一项工作内容就是要事先设计一张会见管理工作分析表，以对会见工作进行合理安排和结果分析参考。

高效会见管理工作分析表（样表），其具体内容如下表所示。

高效会见管理工作分析表

工具三  系统思考法：超越事件、趋势、结构

很多时候，职场新人只知其一、不知其二，只看到表面、看不到表面现象背后的东西。系统思考，不是片面思考、碎片化思考，也不是单一思考、垂直思考，而是纵观全局、看清事件背后的结构及要素之间的互动关系，并主动进行“建构”和“解构”的思维能力。

按照系统思考的方法研究、处理事情，就应把所处理的事物看作一个大体系，就要看到其中组成的各个部分、相关的子系统，还要看到这些组成部分、子系统之间的相互影响与作用，并以整体的角度协调和处理系统中的人、事、物、数据、资源和信息。

系统思考法的提出者是美国管理学家、学习型组织之父彼得·圣吉。系统思考法主要运用在两个方面：★ 思考和解决问题时。★ 建设学习型组织时。

（一）系统思考五种观念

◆ 整体的观念

将个人放入组织中，将组织放入社会中，才能够实现整体思考。我是公司的一员，我的一言一行都代表着公司的形象，我要慎言慎行。

◆ 联系的观念

世界上的任何事物都存在着不同形式的普遍联系，并且这种联系会使相互之间产生不同的作用。客户投诉，可能有几个分枝：是生产的产品不合格，还是质检员的疏忽，或者仅是销售人员的承诺没有兑现，还是……

◆ 变化的观念

任何事物都不是绝对静止的，而是处于不断的发展变化之中。试用期处理过同样的问题，今天客户又来纠缠，不能用同样的方法解决了，而且市场在变化，也已经不同于三个月前了。

◆ 制衡的观念

任何一种事物的变化，都不是孤立进行的。它既要受到其他事物发展变化的影响，又对其他事物的发展变化产生影响。公司中部门之间沟通有障碍，可能是“部门墙”又厚又硬，必须懂得借助大BOSS的权威解决棘手的问题。

◆ 有序的观念

构成事物的各部分之间不是同一的，而是存在差别的，这种差别是保证系统正常运行的重要前提。公司里上下级有别，新人老人有别，同岗不同酬，机会不均等，也很正常的。

（二）非系统思考七大表现

非系统思考是与系统思考相反的思考方式，它从问题的局部着手，带有一定的片面性。其主要表现有七个方面：

1．现在的问题源自以前的问题解决方案。如果不能进行系统思考，我们在解决今天的问题的同时，却又可能为明天制造问题。

2．补偿性回馈。同事善意的干预引起了系统的反应，但这种反应反过来抵消干预所创造的利益，这真的在现实职场中发生N次了，职场新人要上点儿心了。

3．用最熟悉的方法解决问题。在解决问题时，人们通常使用自己最熟悉的方法，但这些方法不一定能够对症下药。

4．舍本逐末。在解决问题时，纠缠于问题的细节，而不去探求如何从根本上解决问题。这样虽然解决了一个具体问题，但还要面临甚至引发更多的具体问题。

5．欲速则不达。职场新人往往希望以最快的速度完成主管交办的任务，但这种一心追求速度的愿望往往事得其反。有过多次，起草一个制度用3天，却修改了3个月才实施。

6．结果（结论）的滞后性。由某种原因产生的结果可能不会立即显现出来，而是要经过一段时间才逐步显现。这就可能导致无法对某一结果产生的原因作出正确判断。

7．将问题归罪于他人。面对问题，人们常常将问题产生的原因归罪于他人，却忽视了系统是没有内外之分的。这就像心智未成熟的小孩子一样，这是职场新人不能犯的错误。即使不是自己的原因导致的问题，也要先担下来、着手解决，后才澄清并找责任人。

（三）智慧职场系统思考案例

莲雾，是台湾一种很有名的水果。主要产地是屏东，当地有很多人种植莲雾，所以，莲雾的售卖也就竞争激烈。摆摊销售，没有上高端市场，中间水果商盘剥一次皮，实际上，当地果农的收益并不高。

一个果农看到了这种情况，经过调研，发现水果的高品质很重要，好吃、不贵、有营养，但是，销售渠道的开拓同等重要。

于是，这个果农另辟蹊径，与一些便利店签订了直销协议，并提供送货到门的服务。于是，时间不长，他生产的莲雾就迅速占据了当地各个品牌便利店这些终端市场，获得了高于其他果农高数倍的利润。更重要的是，这个果农还有品牌意识，服务周到、水果质优、保存新鲜，形成了良好的口碑效应，慢慢的，他接到的订单越来越多，销路越来越广。

这位果农就是台湾知名的莲雾大王——黄益丰。

可见，企业发展的稳定程度与企业员工整体系统思考的全面程度是呈正相关关系的。职场新人只有也像老板一样、像职场智慧老前辈一样，学习和实施系统思考，企业的发展也就越好，“蛋糕”也才会越做越大，每个人分享的“蛋糕”也才会越来越多。

工具四  六变革法：看我七十二变

六变革法（Six Change Approaches），是由世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授John P. Kotter（约翰·科特）和Schlesinger（施勒辛格）提出的。

六变革法是基于“强调参与和交互”的管理方法，该方法的目的在于预防、减少和弱化组织内部的变革阻力。

任何变更都有其特定的背景，因而采取的应对措施也不尽相同。这个过程可能存在各种阻碍，需要不断评估与修正，对这些外部因素的考虑和分析需要结合特定的环境，并由此发现需要进行的变更以及对变更的反馈，从而估计变更产生影响，以及引发某种变化而需要采取的行动。分析原因，采取对策，从而完成变革，实现创新、创造。

（一）六变革法的模型

（二）阻碍变革四种原因

导致某些人阻碍变革的原因主要有四种：

1．利己主义

有些人只会考虑变革对自己或自己的利益有什么影响，而不去考虑变革对于企业的发展会产生什么影响。比如，有些人在你想改变现状时会说“刚来没几天就想在老板面前表现表现呀！还是省省吧”。

2．纯属误解

有些人对信息了解不全面，从而造成沟通问题，进而对变革产生误解。比如，直接主管会误认为，你刚来没多久，就想反驳领导、改变固有的工作氛围，难道是想取而代之吗？

3．承受力差

有些人在安全、稳定的工作环境感觉非常舒适，从而害怕变革后会打破这种舒适。比如，你提出我在上一家公司实习，当时团队讨论采用头脑风暴法，大家畅所欲言，即使是实习生也有发言权，可能有的同事会跟你分析“那是不一样的，实习生待不了不久就离开了，你不想转正了？如果改了还不如现在好呢？你是新人你跟着瞎起哄，还想不想转正了？”

4．认识不同

有些人可能不赞同你提出来的变革原因，或者不赞同你所强调的变革利弊。你赞同领导的变革，你明白领导的意图，你举双手造成，也可能有的同事马上会说“不要这样，谁说得多、谁干得多，谁落的埋怨也多，现在挺好的，你是新人你千万别跟着搞新花招。”其实，这真的是为公司发展好吗？应该不是的！

（三）促进变革六种方法

1．教育和沟通

教育和沟通，适用于信息缺乏、信息不对称、或者对变革缺少集体讨论的时候。在变革之前对对领导和同事进行宣传，让大家看到变化后的益处。当然，前提是你自己首先得理解变革的逻辑性和合理性，认识变革的重要性和大趋势，从而减少关于变革的各种不实谣言。

2．参与和融合

参与和融合，适用于发动变革的管理者缺乏设计变革的必要信息，以及同事阻挠力量较大时。当大家被融入到变革活动当中，他们更可能去顺应变革、参与变革，而不是阻挡变革。这一方法对于赢得那些一直对变革保持沉默的同事非常管用。

3．引导和支持

引导和支持，适用于变革过程中的各种变化引发大家阻挠的时候。别人之所以害怕变革、阻挠变革，是因为他们认为变革会为其带来负面影响。你和赞同变革的力量如果能够为大家提供培训和咨询服务，帮助他们解除担忧和焦虑，便能够有效化解阻力。

4．谈判和协商

谈判和协商，适用于部分同事或部门利益受损，以及阻力相当大的时候。谈判和协商是共赢的过程，变革者适当调整原来的变革方案，或是给予他人一定程度的激励，可以使那些人减轻甚至放弃抗拒，还可以征得领导的同意，通过经济补偿等方式让那些反对变革的人离开公司。

5．操控和合作

操控和合作，适用于上面的方法都不见效或成本太高时。变革者可以让阻扰变革的同事选派代表进入变革项目团队，给予他们一定权限的决策权力，这样就能变革的阻力变小。但如果对方因为决策权太小而感觉被耍弄，就会产生更大的抵触情绪，从而使阻力变得更大。

6．正面施压

正面施压，适用于变革已刻不容缓之时，且最好作为其他办法均无效果时的最后一招。这时，变革者可以明确或含蓄地向反对变革的同事施加压力，告诉他们如果不接受变革，他们将会需要为此承担责任并受到严厉处罚。

最后，如果实现推行不了你的变革，你就只自己进行改变了！

（四）变革实施过程模型

变革必须在绝大多数人的支持下才能顺利进行，所以必须有效化解变革阻力。任何变革都有其特定的背景，因而采取的应对措施也不尽相同，还需要公司领导和部门主管的支持。

工具五  高效时间管理：18条金律

最后，附上《高绩效HR必修的十堂课》的所有标题

第1堂课.市场调研篇——用数据说话，用报告分析，用模型决策

第2堂课.工作汇报篇——干得好+写得好+演得好+讲得好

第3堂课.述职报告篇——做到“安肯自由量表”第五层

第4堂课.招聘配置篇——招来更多“斜杠青年”与“三能人才”

第5堂课.绩效管理篇——目标、计划、辅导、打分、反馈、改进

第6堂课.薪酬激励篇——工作+家庭+学习+成长+幸福+共赢

第7堂课.培训开发篇——原来一个人的潜能“储蓄”有那么大

第8堂课.员工关怀篇——降低职场人“爆表”的压力值

第9堂课.图表范例篇——对标国内外名企案例设计本企业模板

第10堂课.工具选用篇——既是“巧妇”也有“米”

再加上我在三茅的《晋级高绩效HR必修的四堂课》视频课的助力，祝贺HR小伙伴快速成长为高绩效HR，成为更专业的自己！成为更好的自己！