摘要：上有老板压力，下有群情激奋，HR究竟应该如何推行绩效？
为什么我为绩效推行劳心劳力最终落得两边不讨好？
本文为大家总结了：
（1）绩效管理的5点时机，时机不对累死三军也白费；
（2）绩效的3点真相，与大家一起聊聊末位淘汰的BUG。
阅读指引：
绩效管理推行还要看时机？
绩效管理都需要哪些人共同参与？
末位淘汰为何有BUG？
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一、绩效管理的时机
一些人将绩效管理当成“万金油”，认为公司出问题了只要开始做绩效就一定能化险为夷；或者老板想推行绩效了，就随时可以。其实，这种想法是错误的。绩效管理并非是公司在任何时候都适合开始，要先确定公司以下几方面是否具备推行绩效管理的条件。
（1）企业文化
有的人认为公司推行绩效管理是为了用“扣钱”来“激励”员工，或者干脆就是用惩罚来“淘汰”员工。其实，这都与绩效管理的初衷相违背。绩效管理是以激励员工为手段，达到员工与公司共同提高最终完成战略目标。
企业文化是公司的软实力，很容易被大家忽视。但企业文化是可以很好地增强公司的凝聚力，大家劲往一处使才能更好地实现公司的战略目标。
企业文化和绩效管理的目标指向是相同的----完成公司战略目标。因此，在公司管理中心企业文化与绩效管理是相辅相成、密不可分的。企业文化从精神层面激励、鼓舞员工，促进团队合作；绩效管理从实际工作层面设立目标，指引、辅导员工完成。当然，企业文化也起到指引员工行为的作用，员工的价值观树立起来了自然行为就会随之发生变化。
但企业文化在一些中小微企业中比较抽象，很难落地。但绩效考核其实是将企业文化中高度抽象的部分具体化，因此，绩效管理与企业文化一定是紧密联结在一起的。企业文化是绩效管理的基础；绩效管理是企业文化的内容呈现。
（2）企业战略
绩效管理的目的是完成企业总目标，战略起到为实现公司总目标保驾护航的作用。
经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。
如果公司只有目标没有战略，目标就是贴在墙上的口号，因为没人知道目标要如何实现。如果目标是虚无缥缈的，绩效考核就是凭心情打分，起不到激励员工的作用。
（3）管理制度
这里的管理制度不仅仅指《绩效管理制度》，而是能够与之配套或者为其提供支持的所有制度。
在一些销售型的公司里，经常会出现员工“耍小聪明”截留业绩的情况。比如：公司规定绩效考核月度最高分150分（如果员工160分，计算绩效工资也按照150分计算），这时，某员工达到最高分后又出了一笔大单。于是，员工会选择与供应商或相关人员“配合”，将这笔订单收入转入下个月。
这时太常见的一种情况，当然还有很多种不同的情况在影响着绩效考核的公平、公正、客观、真实。想要保证绩效管理的科学性、激励性除了绩效本身的制度应科学完善外，还要做好相关支持性的制度建设。
（4）岗位职责权限
绩效考核的指标来源于公司目标、部门目标、员工任务，因此，考核前首先明确公司各部门、各岗位的责权利很重要。
之前有一位HR在微信群里说，她的老板要求她每月背50万的销售任务，但是工作内容有没有销售部分。即她每天工作时间需要完成HR的内容，必须坐班。下班后或闲暇时再去完成销售任务，为此她很苦恼。当时，微信群里很多人劝她离职，这种吃人不吐骨头的小公司不值得继续。
我还看到过在群里有人招聘库房员工（搬搬扛扛+库房出入账记录），任职要求中有一项引起大家的质疑“精通PS”。先不说精通的要求相当过分，就说搬搬扛扛的岗位一般都是“粗人”会简单的电脑操作已实属不易，精通PS估计这一点已经将绝大部分的候选人排除在外了。有多少HR敢说自己“精通PS”？
这种公司的岗位职责都含混不清，就不适合进行绩效考核。即使硬上考核，也只是大家逗老板开心而已。
（5）配套管理
绩效考核的结果如果只用来计算月绩效工资、年度绩效工资未免太过浪费，人力资源管理中的晋升、人才储备、培训、薪酬等等，都可以与绩效考核结果联系在一起。这样，会大大增强绩效的激励性，也会让员工更重视绩效。
二、绩效管理的主体
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。----百度百科
有时候，老板们急性子发作要求HR在很短的周期内完成绩效管理搭建工作。造成HR不得不闭门造车，根据别家公司的考核方案、网络案例、自己理解，快速地完成本公司的绩效管理方案。这种情况，在绩效推行的时候一般都会阻碍无穷。其实，也很好理解。员工在没有绩效的“舒适圈”里待久了，自然不喜欢改变。加之，一些人对于绩效本身就缺乏好感，认为绩效就是“黑心”老板的扣钱工具。忽然，HR拿出一套绩效方案说要推行，员工的第一反应一定是拒绝。
因此，绩效管理的主体并非只有HR、老板，或者极少数高管，而是应该让员工们加入进来。毕竟，公司的目标是靠每一位员工的努力共同达成的，因此每一位员工都有权利和责任加入绩效管理整个过程的讨论沟通。这也有助于所有员工了解公司推行绩效管理的目的，及绩效管理的真实作用是双赢而不是老板的小工具。
很能干的HR将公司绩效管理当成是自己的工作或者责任，靠自己的勤奋去完成，已经给公司的绩效管理埋下了隐患。
三、绩效管理的真相
（1）绩效是激励不是“恐吓”
有的公司效仿“狼性文化”，在公司内部推行“末位淘汰”。即：连续几个月或者累积几次绩效考核结果部门排名末位的员工，公司会与之解除劳动关系。
看似强鸡血且公平的制度，其实隐含着超大BUG。
我在给学生们讲课的时候，经常举的例子是：不同学校的2个初一班级，一个是全国重点班；一个是普通班。某次考试结果公布后，2个班级都出现了第一名和最后一名的学生。但是，全国重点班的成绩末位学生，也许是普通班的中等生成绩甚至更高一些。
因此，绩效排名末位的员工并不一定就是不胜任的员工，只能说是这次的考核结果而已。
【案例】
王某是甲公司销售经理，双方订立了8年期的劳动合同，约定每月工资7500元。5年后王某因销售业绩不好，在该部门人员总排名上位列倒数第一。4个月后，公司以王某不能胜任工作为由，通知其解除劳动合同。王某申请劳动仲裁。
仲裁委经审理认为：甲公司以“末位淘汰”为由，认定王某不能胜任工作并解除劳动合同缺乏法律依据，裁决双方继续履行劳动合同。
案例来源：青岛市人社局
（2）绩效是共赢不是惩罚
绩效管理是全公司所有员工为了达到公司目标，共同努力的持续循环过程。比如：公司有100名销售人员，之前人均销售额100万/月；今年人均销售额120万/月。这就是，每一位员工都提升了，整个公司就提升了。这是绩效管理强调的激励、共赢，而不能把绩效当做扣钱、惩罚的工具。
（3）绩效考核的是过去，而管理展望的是未来
绩效考核不论周期是月、季、年，还是什么。它的结果都来源于过去，即绩效考核，考核的是过去（已经无法改变的事实）。但绩效管理更强调沟通，就是因为绩效管理着眼的是未来如何提升。
因此，员工绩效考核的分数并不重要，重要的是未来他能否做得更好，能否提升达到公司的要求。员工未来提升是在绩效沟通中实现的，在绩效管理中绩效沟通非常重要会贯穿绩效管理的始终，就是起到了指导、引领员工完成绩效并在未来更好提升的作用。
所以，绩效考核只是绩效管理的一个阶段，公司想做好绩效管理不能只关注绩效考核，要扎扎实实地做好绩效管理。
我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。
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18楼 S_1343749006
绩效考核一个部门是完不成的，需全公司共同努力，绩效管理，绩效是对过去的考核，管理是对未来的展望。
17楼 Carol48672
是的，绩效不是一个部门的事，而是全公司共同努力的结果
大卡
@Carol48672：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
16楼 人资小白加油学
感觉老师句句是经典，最近没怎么看三毛上的文章，今天难得有时间学习，就发现了老师的文字，学习到了。
15楼 chuzoushiwunian
绩效考核的是过去，而管理展望的是未来，老师总结到位了
大卡
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14楼 魔魔妞妞
感谢分享，老师写的越来越赞了！
13楼 安宝贝
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11楼 ouyo
正如杰克·韦尔奇说：“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。
大卡
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10楼 默念生
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9楼 北雁南飞
理论终究是理论，只有实践中结合实际情况，逐步调整到最适合企业的状态才是最好的
大卡
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8楼 枫之吻
企业目标的达成，不是一蹴而就的，是通过一朝一夕，每日每周每月，脚踏实地的去耕耘，才能达成不然状态
大卡
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7楼 紫棋
大多数人的感观中，都会觉得推行绩效就是只有负激励，惩罚，对他们没有任何好处，这是比较普遍的想法
6楼 瘋子
除了本身的绩效制度要完善外，相关的制度建设也要做好
大卡
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5楼 癫疯
“狼性文化”的公司确实受不了，一直打鸡血，业绩代表一切
4楼 省轻工
企业文化是绩效管理的基础；绩效管理是企业文化的内容呈现。这句话说得太好了
刘洋Mandy
@省轻工：感谢阅读，欢迎关注。
大卡
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2楼 大卡
刘洋老师——
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1楼 南无虚空藏
前期铺垫没做
刘洋Mandy
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