书上得来终觉浅，绩效推行靠实践

作者秉骏哥李志勇更新于：2021-10-18 16:23 41771

内容来自 2021-10-19 打卡话题观看本期直播

本人刚跳槽至一家小公司担任人力资源经理，直接向老板汇报。进公司时老板就对我说当前各部门管理不善、效率不高，急需绩效考核。因此加入公司后我根据书本上的知识对企业目标进行了层层分解，搭建绩效指标库，并作出了相应的绩效考核方案给到老板确认。在得到老板的认可后开始推行，结果各部门却非常抵触，认为这是变相降低工资，某些生产部门领导还提出要离职的话来威胁我。老板听说这事后批评了我一顿，要求我必须要保证企业员工的团队稳定。面对这一情况，我也不知道该如何将绩效推行下去，请问我该怎么办呢？

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摘要：摘要：绩效考核，岂能下车伊始，岂能照本宣科？需认真调查研究、分析实情、找准对策，成立绩效委，按照项目制来推行，岂是HR部门或单个人能够推行得了的？

认真分析楼主的经历，有必要全面分析如下：

1、分析现状

可以从以下多个角度来分析：

1）老板

在楼主描述中，老板出现了三次，分别是：

一是招聘楼主时说，公司“各部门管理不善、效率不高，急需绩效考核”，言下之意就是，招你楼主来就是来解决这些事情的。

二是认可楼主根据书本上做的绩效考核方案，不知道老板是出于“支持/信任”楼主，还是对绩效考核比较了解和专业，或者出于“尊重楼主”，而认可了楼主的方案。

三是批评楼主并要求保证团队稳定，因为各部门抵触老板认可的考核方案，个别部门领导以离职威胁。

老板前后的三副面孔和态度，如果大家把这些情景拿到自己公司里对号入座，特别是做过绩效考核的同行，是不是有一种“似曾相识”甚至十分熟悉的感受。

站在HR角度，老板的三种态度，是非常难以理解的：绩效考核怎能有那么厉害，可以解决那些困难；方案怎么可以老板直接就认可而不经过“***”程序；你老板自己认可了的方案，因为大家有抵触，就把责任归到HR头上。等等这些，是不是太TA MA那个了。

然而，HR可以有抱怨，但能够改变事实吗？能够改变老板吗？显然不能。通过考核，老板就是想达到那样的效果；你提的方案，如果老板不同意，不是不给你面子吗，毕竟你才来也；大家都反对这个方案，难道老板要一个人支持，虽然认可了方案，但方案是你写的，老板我又不是绩效专业毕业的，这个责任不是你，难道由我老板承担呀。站在老板角度想，是不是又有一定道理。

还是那句话，改变别人比登天还难，但是改变自己却容易得多，除非自己不想在这里干，就可以不用改变自己。

2）各部门

各部门对方案的意见是：认为是变相降低工资，非常抵触，生产领导还以离职威胁楼主。

如果方案有比较明显的“降低工资”的迹象，各部门不跳起来抵触才怪，激动点的以离职相威胁就不奇怪了。

站在楼主自己角度，是想办法完成方案、尽快推行绩效考核，好给老板一个交待，但是，如果换到员工角度，考核涉及了全体员工的直接利益，员工怎么可能不“较真儿”，如果楼主自己被考核甚至有降低工资的考核方案，是不是也会激动起来。

3）目的

前面说过，老板请楼主来，就是冲着“各部门管理不善、效率不高”来的，就是希望通过考核达到这个目的。

我们都知道，绩效考核带来的“管理改善和效率提高”是非常慢长和隐性的，既难以量化和准确定性描述是绩效考核的功劳，也难以说服领导和各部门。

其实，这样的困惑或“明知山有虎，偏向虎山行”的局面，是楼主早就知道的。既如此，说明楼主是早有打算的。也就是说，即使难以达到这个目的，也还是要来闯一闯的，或者说楼主是“希望得到这个职位”或锻炼的机会。

4）老板想法

老板想搞绩效考核的真实想法，是与他说的“完全一致”吗？会不会有让“外人”来冲击一下各部门存在的老观念、老习惯或者一些老人相对顽固的地位？

老板都是5商俱高的，也不能说老板不懂绩效考核，原来可以不懂，但决定要搞要请绩效经理前，老板不会恶补这方面的知识，或者与其他老板聊聊。

反正我是遇到过这样的老板，也就是搞绩效考核的目的是“醉翁之意不在酒”，由于篇幅所限，这里就不去细说了。

2、建议解决办法

既然楼主还需要这个职位，而且绩效方案也处于这个尴尬的境地，可以这样来改善：

1）勇于担当，暂放初衷。

基于老板的批评，楼主可以主动揽责，毕竟自己是专业做绩效的，方案也是自己做的，正在想办法改善，毕竟楼主对公司情况不甚了解，不可能因为这一件事就一棍子打死，毕竟公司的绩效还是需要人来负责人，所以，老板会原谅楼主，给予楼主机会的；老板说的“管理不善、效率不高”这个绩效考核目的，由于现在方案被大家抵触这件事，显得急迫、重要，那个目的就放一边吧，相信只要考核推行顺利了，目的自然水到渠成。

2）大方向确认

既然“***”重要，那是不是说“就不能用考核来降低工资”，或者说“考核结果较好的话，工资还应当有所提升”。

也就是说，公司是不是要拿一部分费用来充到考核工资里。这个大原则和方向性问题，是需要老板同意的，而且到底拿多少、多大比重，恐怕还需要财务和公司某些骨干领导参加才能够决定下来。

楼主可以提出这样的问题，或者拿出自己的建议，最终决策还是要老板同意的。

3）成立绩效委

绩效考核哪有那么简单，怎么可能绩效经理一个人就能搞定，这么简单就可以达到“管理和效率提升”，那老板太赚了。

还是应当按照项目制来操作比较稳妥，也就是成立绩效推行委员会。落实成员、推行阶段、各自职责、定期讨论、解决问题等，只不过，楼主是主要的穿针引线人，多跑腿、多组织会议。

将绩效工作的方方面写作工作计划，让绩效委讨论后决定，这样做既稳妥，也是有时间表可以追踪完成情况，到时候追究责任时也找得到责任人。

绩效制度、考核方案、考核表格等都是需要经过多次讨论才能最终决定下来的，这就需要楼主组织好、跟踪好，也要耐性好。

通过绩效委，就可以按照企业、老板、各部门等要求和想法来进行，避免了书本上的教条，即使有抵触，也容易得到解决，也少去了楼主的直接责任或“过错”。

4）逐个跑

如果老板不支持成立绩效委员会来推行这项工作，那么，楼主还是要想办法来解决的，否则，工作不继续，老板还需要这个岗位吗？

不管是大方向或者原则性问题，楼主主要找老板和主要领导来讨论决定；考核的具体方案，就是找各部门负责人落实，多次讨论嘛，然后送给主管领导或老板审核。在这些过程中，楼主慢慢就会了解各部门工作，只要认真一点，适当翻翻财务、人资等各部门以前留下来的资料，也不是那么容易被各部门忽悠的。

不管怎么花时间、费精力，只要朝着计划的方向不断前进，并且每天都给老板汇报一下进展情况，遇到无法解决的问题，还要请示老板。即使加班加点，总能够越来越接近顺利推行的。

3、努力过，不后悔

绩效考核推行，在众多HR工作中，算是相当有难度的了，搞不好，就会把自己搭进去，费力不讨好。

但是，世界上有哪一件事是轻松的呢？既来之，则安之，正因为有难度，才需要我上阵，才能显示出自己的专业与能赖。

精心准备、控制过程、努力工作、尽心尽职，争取过程美好，至于结果，毕竟影响因素太多太多，真难以控制。

即使结果不优美，以至于自己不得不走人，过程的努力与奋斗，给予自己的能力提升，也算是无价之宝，偷不走、拿不去，只要综合能力增加了，不管是再择业还是创业，都是非常宝贵的经历与财富。

4、做好短期工作的准备

公司经营和HR工作，到现在要搞绩效考核，不让现在的HR工作者承担绩效考核的推行，非要到外面去请一个人来推行，是老板认为现有HR者能力不行、外来和尚好念经，还是老板另有目的或想法。

环顾许多单位搞绩效考核，特别是从外面请来的“大师”，多半都搞不了多久，有的甚至连方案都没有实施就走人了，搞得久点的，三个月、半年，干上一年的基本没有，除非后来从绩效转到其他岗位或部门去。

绩效双刃剑，既是对公司，也是对推行的主要跑腿人。即使推行有一定效果了，也不太可能达得到老板的高要求以及对绩效考核的高期望值，这个板子，老板还是会打到楼主身上；更不要说老板搞绩效考核带有其他目的了，比如打击或撼动一下某些元老级人员的地位，为今后引入新思想、新人或进行某些改革创新等打下基础。

真正只搞绩效考核，特别是中途杀进来的人员，是很难长期稳定立足的，所以，还是要有一个“打短工”的准备，及早为自己考虑好下一步，有准备，才不慌。

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全部评论(28) 我参与的评论

17楼 1544677797

语言质朴，道理通俗易懂，贴近现实。

2022-02-25 10:00:12 回复赞(0)

16楼 HR小F

题主在没对公司做任何调研的基础上，仅根据书本上的知识对企业目标进行了分解，方案也只是得到老板的认可就开始推进，导致绩效方案的设计完全脱离实际。在推行方案之前，可以跟各部门负责人开一次绩效考核推行动员会，让各部门负责人做好宣导工作，避免员工出现过度抵制的情况。如果公司必须要保证企业员工的稳定，可以先小范围试行，充分试错，将可能出现的异常状况控制在可控范围之内，等到初见成效，再来提炼总结经验，循序渐进

2021-10-19 17:48:54 回复赞(0)