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【本文看点：实际上题主遇到的问题有两个层次，一层是表面上的——绩效指标制定是否适合的问题；第二个层面就是更深层次的绩效管理层面的问题——涉及到HR在绩效管理工作中的角色和定位的问题。HR在绩效管理工作中可以是方法论、工具的提供者，甚至是绩效考核工作的组织者，但是切记不宜当裁判。】
一、绩效指标如何定：
我们来回顾一下关于绩效管理的定义。绩效管理是指管理者与员工双方就目标及实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理与简单的任务管理并不一样，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果到导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
做绩效管理的同仁都应该知道，在本案例中，绩效指标的分解应该按照如下顺序：公司层面的指标分解到部门层面，部门层面的指标分解到小组层面，小组层面分解到个人层面。
但是，在绩效管理的落地实施中，非人力资源的人力资源管理者往往会走入一个误区：他们经常会把绩效管理当作是一个单向的过程。业务领导把部门层面的绩效指标分解到下面一层的管理人员时，往往告知一下就可以，跟题主反馈的情形一样，不接受下属关于绩效指标的任何负面反馈，其实，从绩效管理定义可知，真正有效、可以落地的绩效指标的制定是一个业务领导和被考核者不断沟通的过程，绩效指标的分解并不是冷冰冰的数字的拆解，而是需要做为领导跟被考核者通过沟通、反馈共同制定合理的绩效指标，并且通过不间断的沟通、辅导、甚至由领导者来提供像供应资源最终帮助绩效指标的达成，绩效指标的达成只是绩效管理的一个结果，最重要的结果就是通过绩效管理达成基层的员工个人技能的提升这个重要结果，长此以往达到组织绩效整体提升的目的。
那业务领导也许会问了：“绩效指标拆解的时候，为了保证部门绩效指标的实现，我适当的加点量难道不行吗？”
当然可以，但是在人力资源管理进入到心理资本管理阶段，当被考核者收到的绩效指标自己分析之后发现即使是“跳一跳”甚至“拼尽洪荒之力”也无法完成的时候，在指标制定阶段，员工在心理上就会有深深地挫败感——这自信都没有了，还没上场，你能指望员工有什么超水平发挥吗？很可能的结果是员工用脚投票，最终选择离开。
业务领导在做部门绩效指标分解时，不能加码，而是要实事求是，是多少就是多少，底层所有的指标加起来要等于部门今年需要完成的目标即可。
那如何来判定绩效指标的合理性呢？给到一个原则，就是80/20原则——比如题目中主管下面有5个主管，每个主管的绩效指标都是一样的“产量要达到1200台，且品质合格率要达到99.8%。”实际上有4个小组长认为指标适宜，只有1位小组长认为不妥，那这个指标就是有价值、具有可实现性的指标。
举个例子，这就跟我们读书的时候考试一样，如果老师出的题80%以上的学生成绩都在70-80分以上，当然还有少部分成绩在90分以上，只有20%的学生在60分甚至是不及格，那说明题目的难度尚可；如果给到的题目有80%的学生60分甚至是不及格，那说明题目的难度太大了。
可能看到这里，大家都会说这还不是业务领导——比如题干中的主管非人力资源的绩效管理做得太生硬了，简直是绩效管理的外行。在这里，我不得不说一句——其实这还是题主所在人力资源部的锅——人力资源部的绩效管理培训做得不到位，如果绩效管理培训到位，让管理人员知道绩效沟通、绩效辅导的重要性，很有可能就会是另一个局面了。
二、HR不宜当裁判：
当主管和组长因为绩效指标制定激烈争吵之后，问题推给了HR，那HR应该如何自处呢？
在这里，我先不给到解决方案，我先讲一下在绩效管理工作中HR的角色、定位到底是什么？讲明白这个问题，HR就会避免背很多的锅、少顶很多雷。
绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，在绩效管理工作中，人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各业务部门的“考核人”手中。
那有的同仁说了，你刚说人力资源部在绩效管理中手里员工的投诉和意见，注意，我只提到了受理，而没有说人力资源部也负责处理投诉、受理绩效申诉，那这投诉处理应该由哪个部门来主责呢？如果各位还记得我昨天的文章中”拉大旗做虎皮“那段话的话，人力资源部在制定考核制度的时候，一定要成立“绩效考核委员会”，绩效考核委员会主要由组织的老板、高管组成，其重要作用就是用来处理绩效考核管理工作中的投诉、绩效申诉——当然，人力资源经理或总监也可以参”绩效考核委员会“，我建议在这里面任职，人力资源部可以列席——好处就是关键时刻，别”砰血“到HRM或HRD身上，别怪我没提醒。
尤其是这种业务部门绩效指标认定上面，人力一定要保持中立，谁有Power去做裁决的角色呢？当然是”绩效考核委员会“了。
Tips1：绩效管理工作中一定意义上来讲，绩效改进的重要性甚至要高于绩效指标的完成，因为从长远来讲，绩效改进带来的将会是组织绩效远期的持续提升，我们要做长期主义者。
Tips2：《绩效考核管理制度》制定的是否全面、绩效培训是否进行的到位，在一定程度上决定了绩效管理工作开展的水准。
Tips3：不论做什么工作，HR要摆正自己的位置、明确好自己的组织定位，只有这样，在组织中才有可能万绿丛中过、片叶不沾身。
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24楼 水晶盐
丛老师讲得真好
绩效管理工作中一定意义上来讲，绩效改进的重要性甚至要高于绩效指标的完成，因为从长远来讲，绩效改进带来的将会是组织绩效远期的持续提升，我们要做长期主义者。
23楼 HR小F
根据上述案例中的情况，应本着与员工沟通的前提下，做到彼此互惠互利，公平对待新产品开发带来的指标不确定性；不能做霸王硬上弓之举，否则只能适得其反。选择合理的绩效指标,应该与被考核者充分沟通，考核双方必须对考核指标达成一致的认同。
大卡
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22楼 vicky青
绩效考核委员会这个建议不错
大卡
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21楼 芳兴未艾
选择合理的绩效指标,应该与被考核者充分沟通，考核双方必须对考核指标达成一致的认同
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20楼 静花
打卡
19楼 戀沵囮裑哋渫
绩效目标设定后，考核的目的应该坚持激励导向，让员工通过努力实现自己的绩效目标，前提这个目标是可实现的
大卡
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18楼 夏无雨
引用SMART原则方法来设计指标比较好
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17楼 春风玉露
绩效改进的重要性甚至要高于绩效指标的完成，认同！
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15楼 痘痘小姐
绩效指标分解要实事求是，不要设定目标值过高达不到，也不要设定太低，达不到应有的效果
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14楼 疏桐111
学习！来打个卡。
13楼 莉莉子
绩效管理跟普通任务管理最大的区别就是他强调与员工的沟通及帮助员工能力提高
大卡
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12楼 阿童木33044
《绩效考核管理制度》制定的是否全面、绩效培训是否进行的到位，在一定程度上决定了绩效管理工作开展的水准。
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11楼 changmiaomiao
其他小组能做到，你做不到那就是你的问题喽。
10楼 单阳
老师讲的在理，HR只能缓解双方冲突的气氛，当不了裁判。
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9楼 可爱小猪
标准订立要有依据，员工不服气的话目标就很难达成~
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8楼 butterfly0908
这里解决问题的关键人还是那个主管
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7楼 爱学习的爱丽丝
丛老师讲出了该案例最本质的东西，实际其中最不好权衡的就是这个合理性了，如果HR对业务了解的不多基本上就是碰到了感觉很难办。
丛晓萌
@爱学习的爱丽丝：不用HR去权衡~
大卡
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6楼 叶治国
“绩效”为什么做不好，大部分还是沟通的问题；当然一次制定好绩效目标可能性不大，绩效要注重过程，发现问题解决问题才是达到目标的最好方法以。
丛晓萌
@叶治国：具体问题具体分析~
大卡
@叶治国：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
5楼 児萌萌酱poppy
打卡
丛晓萌
@児萌萌酱poppy：欢迎~
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