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胜任力（2.7）：专家小组分析：战略、文化演绎
导读：上一节我们一起探索了行为事件访谈（BEI）的操作方法，一般“行为事件访谈”主要的访谈对象为岗位任职者，在这个环节中，我们主要是要提取胜任力三要素中的“通用能力素质”（序列）和“专业能力素质”（岗位）。
虽然在访谈中，我们也会就“核心能力素质”（战略、文化）进行访问，但这并不是主要输出来源。一来，公司的“战略、文化”取决于高层甚至创始人，二来，提取“核心能力素质”（战略、文化）的方法并不是“行为事件访谈”的功能范畴。
“核心能力素质”（战略、文化），是经典胜任力建模中最重要的维度，也是褒贬最多的维度。今天我们就来跟大家一起探索一下，这个项目的实施方法。
一、胜任力核心素能提取A：组织诊断+素能模型（高阶）
一般我们对“核心能力素质”部分的处理，会有常见的两种方法：
A、组织诊断+素能模型（高阶），这是比较标准的做法。提取维度饱满、精准、适用度高，同时对实施者的要求和高层的配合度要求也比较高。
B、项目组速建模型：这是依据胜任力辞典直接由设计师或人力资源专家主导，然后共同决策选模的一种方法。
简单来讲，方案A是人力资源设计师利用诊断和模型工具，从创始人或BOSS脑袋中科学的提取讯息后建模；方案B是人力资源专家给出类似的菜单选项并加以解读和引导，由企业高层挑选建模。
我们先来梳理一下方案A，标准建模方法。
1、组织诊断
组织诊断是一项复杂的技术，它灵活多变、综合验证，我们很难用文字叙述清楚，更需要具体案例的支持，篇幅关系，在这里就不给大家实战模拟了。在这各环节，给大家分享两套常用的诊断模型，希望可以有所帮助。
模型A：六个盒子（常规建模）
“六个盒子”可拆分为三大模块、六个盒子，分别是：
（1）、模块一：战略与管理
这一部分我们需要诊断出答案的问题有：
A、目标与管理：
a、顶层架构：
组织使命：
组织愿景：
组织价值观：
组织经营理念：
组织的产品/服务：
组织行业定位：
组织架构：
组织商业模式与盈利方式：
b、经营架构
产能（历史与预期）：
市场（历史与预期）：
销售（历史与预期）：
品质（历史与预期）：
产品（历史与预期）：
品牌（历史与预期）：
人力资源规划（历史与预期）：
B、组织架构
组织结构：
职能结构：
C、关系/流程
产品与服务流程、业务审批流程、沟通流程等，主要包括关系链与任务流程链。
（2）、模块二：管理与文化
D、激励/奖励：激励盘点。
E、帮助&机制：机制盘点。
（3）、模块二：管理中心
F、领导/管理：管理角色定位、管理方法诊断。
模型B、五维结构图
这部分就给大家截图了啊，感兴趣的伙伴可以放大看看。
2、素能模型（高阶）
请允许咱偷个懒，大家看图吧，表格逻辑必须文字叙述要清晰。
二、胜任力核心素能提取B：项目组速建模型
【要点】项目组速建模型：这是依据胜任力辞典直接由设计师或人力资源专家主导，然后共同决策选模的一种方法。
1、企业文化分析、演绎：
对应词条：详见辞典。
2、组织战略分析、演绎：
对于“企业文化”和“组织战略”的分析演绎过程，还是建议大家参考表格，咱觉得比文字说的清晰呢。
这一节信息量比较大，也确实难以总结通用的技巧，感兴趣的伙伴，可以一对一深入交流哈。
（本篇完）
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19楼 芳兴未艾
加班了不给调休或加班费肯定是算违法的
大卡
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18楼 hellokeo
感谢分享
17楼 qwas德楠
如果公司组织的培训是入职培训或技能培训，培训的内容是必然要用到工作中的，那么百分百是算作加班的
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16楼 期待百度
打卡
15楼 Carrieyxq
学习了~
14楼 王锐
如果周末只是普通的周末，那么公司可以给你调休也可以给你加班费，两者选其一，公司决定。如果周末是法定节假日，那么公司就必须给你3倍工资的加班费，不许调休，否则也是违法
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13楼 享太
周末培训或者下班后培训，实际上占用了员工的休息时间。培训是公司所组织的活动，虽然本意上有帮助员工成长的意愿，但是仍然是公司所组织的活动，是工作的一部分
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11楼 Emilyz0410
打卡学习，谢谢老师分享
10楼 岳飞37485
谢谢老师分享
9楼 阿童木33044
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8楼 一颗珍珠222
7楼 pepsisolo
6楼 vicky青
组织诊断是一个系统的工程，而且很容易身在庐山，不识庐山真面目。如果要做组织诊断也应该请外部的咨询机构。
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5楼 Ft树枝
老师的文章一路跟下来，越来越糊涂了，看了后面的忘了前面的，而且越看越混在一起了。
4楼 仲夏夜
谢谢老师的分享，等老师连载结束后再认真看。这样学习比较有系统~
3楼 木梓乐
我觉得胜任力的工作不应该精确，也没办法做到精确。有一个大概的方向参考就好了~
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2楼 罗琳娜
组织诊断的六个盒子，听说之前阿里经常在用，其实就是诊断组织的六个维度。
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1楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作。
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组织诊断是一个系统的工程，而且很容易身在庐山，不识庐山真面目。如果要做组织诊断也应该请外部的咨询机构。
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5楼 Ft树枝
老师的文章一路跟下来，越来越糊涂了，看了后面的忘了前面的，而且越看越混在一起了。
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谢谢老师的分享，等老师连载结束后再认真看。这样学习比较有系统~
3楼 木梓乐
我觉得胜任力的工作不应该精确，也没办法做到精确。有一个大概的方向参考就好了~
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2楼 罗琳娜
组织诊断的六个盒子，听说之前阿里经常在用，其实就是诊断组织的六个维度。
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1楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作。