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绩效考核指标怎么设置才有用

作者 LHYX胡许国 更新于:2021-09-13 19:44 35615
今天学习你将收获——绩效考核指标的设计思路;过程指标与结果指标的设计区别;企业不同阶段不同岗位在设计绩效指标时的重点关注方向。
本期案例——很多人都认为绩效考核一定要关注结果,最终产生了多少价值,曾经我也在设计绩效指标时只考核最后的结果数据。但最近的工作经历让我对这一模式开始反思,很多企业或者很多岗位并不能完全套用这一原则。也有人说结果和过程同样重要,但是具体落地到绩效指标中却又说不出所以然。请问各位大咖,你认为绩效考核指标设计时,过程指标重要吗?哪些岗位类别可以考核员工过程?如何设计呢?
今天学习你将收获——绩效考核指标的设计思路;过程指标与结果指标的设计区别;企业不同阶段不同岗位在设计绩效指标时的重点关注方向。
本期案例——很多人都认为绩效考核一定要关注结果,最终产生了多少价值,曾经我也在设计绩效指标时只考核最后的结果数据。但最近的工作经历让我对这一模式开始反思,很多企业或者很多岗位并不能完全套用这一原则。也有人说结果和过程同样重要,但是具体落地到绩效指标中却又说不出所以然。请问各位大咖,你认为绩效考核指标设计时,过程指标重要吗?哪些岗位类别可以考核员工过程?如何设计呢?
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      很多公司的绩效管理(其实做的只是绩效考核)一直在追求结果,但什么东西产生果呢?显然,是有因才有果。我们都在顾着追求结果,眼睛都在盯着“果”,那谁对我们公司的“因”负责呢?这个“因”,就是员工的“工作标准”和“工作态度”。

      举个例子,比如招聘到岗率,你认为应该考核招聘专员吗?他只是一个小小的专员,怎么对这个结果负责?

      招聘到岗率等于什么?招聘到岗率=来我司面试的人数*面试成功率

      这里面,“来我司面试的人数”这个事,这应该是招聘主管做的(假设企业有这个层级的设置)。

      来我司面试的人数等于什么?来我司面试的人数=拨打电话的数量*电话成功率

      而这个才应该是专员的职责。

      这就是我们需要的“因果”分析的简单应用。

 

      众所周知,薪酬和绩效体系的完善与否,对人才的选用育留,乃至企业的整体业绩都有直接影响,建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系,仍是目前国内很多企业迫切需要解决的难题之一。我很早之前就说过,组织体系解决员工活力问题,薪酬体系解决员工动力问题,绩效体系解决员工潜力问题

 

      从定义来看,绩效管理是一个持续的系统、过程、方法论和工具。通过绩效管理,个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致,从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效。

      所以说KPI是一种衡量员工表现好不好,以及公司整体进行绩效管理的工具,与公司的整体策略和目标密切联系。

      举个网上经常说的例子,一艘轮船从上海港出发,开往夏威夷,而这次旅程的目标是:10天之内,让船上的乘客和货物安全抵达夏威夷。一旦起航,船长和船员时刻需要导航系统来确定他们的位置,以免偏离航道。

      在这次行程中,KPI就包括:GPS地理信息、平均速度、燃料水平、天气信息,等等等等。正是这些变量(KPI们)让航行团队知道船是否在正确的道路上,从而能对下一次转弯做出决定。

 

      对一个公司来说,道理也是一样的。

      如果一个公司的目标是赚更多的钱,那么其制定的KPI就会包括销售收入、销售增长倍数、销售净利率和营业成本。

      如果一个公司想通过品牌的影响力来吸引新的顾客,那么它制定的KPI就会包含品牌价值、品牌知名度。

      如果一个公司想要确保每个员工都参与企业运营中,那它的KPI必然得要包括企业内部建设。

 

      也许很多公司会认为,以上这些都是我的目标啊,于是乎,一系列的KPI应运而生了,考核指标越弄越复杂,当然,最后的实施结果也是可想而知的了。

 

      其实站在员工的角度,KPI无非就是:在指定的时间段内,我要完成哪些任务;这些任务,我分别要完成到什么程度;根据完成了哪些任务、各自完成的程度来拿到对应的钱。说得再简单一点就是,完成了KPI拿钱拿奖励,完不成就爱滚哪去滚哪去。于是乎,领导KPI一定,员工们振臂一呼,大家撸起袖子拼命干活。

 

      问题在于,有一千种KPI任我们挑选,但选到适合自己的KPI真是不太容易,领导层如果选了错误的KPI,就意味着员工会执行错误的指令,后果显然很严重,即使最终效果不佳,也不能全然怪罪到员工执行不力的问题上。记住:企业考什么,员工就怎么做

 

      所以,我之前说过,简单来看,绩效考核其实就是一把尺子,用来度量员工的表现、贡献、价值。这把尺子存在的最大意义就是:如何做到精准、客观、公正,如何从隐性价值到显性价值,如何从过去的表现到当下及未来的价值,如何合理地切割价值的归属,如何将主观和客观有效融合,如何对量化成本高的部分实现简化衡量,等等。

      我认为,这些情况下的指标都是不能考核的:考核主体不明确;数据来源非常模糊;非岗位重要关键指标;中间过程不可控。假如在这些条件下的企业硬要进行粗鲁考核的话,那么结果也就可想而知了。

      如果从六大模块角度来说,绩效和培训类似,最大的难点在于“环境”。如果既没有良好的环境,又不能创造良好的环境,那就基本注定了绩效和培训的失败。

 

      我们在运行KPI时遇到的一个很大的问题,就是那个“I”(指标)我们设不好。假如全公司要做100亿营收,利润20亿,我们可以把这个目标进行分解,这是可以量化的数字。但是对于很难量化的数字,就非常难以设定KPI。

      KPI虽然从很大程度上提高了效率,不过却也是一把双刃剑。

      首先,虽然有些事情值得去做,但在做出来一部分成绩之前无法测量,也因此无法制订KPI。而没有写进激励机制,那么执行和创新就会显得很困难了。

      其次,没有人对最终的结果负责,每个人只会对自己的过程负责。那么,发生仅仅为了KPI上的几个数字而忘了最初是为什么而出发的情况,也就难免了。

 

      我在之前举过刀的例子,有人拿刀砍柴烧火,有人拿刀胡乱砍人,有人拿刀做手术切腐疗伤。所以,错不在刀而在于拿刀的人。绩效也是如此。

      其实,KPI只是将公司目标转换为员工目标的衡量工具,通过目标一致、利益趋同,达到共同承担、共同分享的管理目的。

      KPI之所以常常被企业和员工挤压在对抗的境界,员工一般都不喜欢KPI,因为KPI只给了压力,但却缺乏动力;而老板一般都比较喜欢KPI,认为通过考核就可以促进员工努力工作,以达成目标。其实,除了老板,没有人喜欢被考核,员工更需要的是激励。

 

      有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的,对员工个人、部门、公司整体都是如此。如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致,那这就好比让轮船往错误的方向拼命开,结果很可能就是另一艘泰坦尼克号。

 

      在这里,我给大家一个操作技巧,绩效目标描写的原则,这是大多数老师不会讲的,请大家一定要记住,叫做:能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,尽量流程化。就这么一句简单的话,我们就可以把所有能量化的指标和非量化的指标全部都解决掉了。我们可以把这个方法用在任何一个岗位的考核上,都是没问题的。

      我们看文章的小伙伴大多数都是干人力工作的,那我举个简单的例子,培训。

      我们首先把培训简单分成,第一个,培训的内容;第二个,培训的教材;第三个,培训的辅助。

      之后,我们再继续把这三个细化。(我们只以培训内容举例,其它两个大家可以自行练习)

      培训内容最关键我们考核它的是什么?第一个,老师讲的怎么样?培训最关键的好不好,是不是关于老师的?第二个,实用性怎么样?这个课程我们学了之后,到底实用不实用?对不对?没错。

      那么请问,对于老师讲的怎么样,我们可以继续细化么?请问各位,老师讲的怎么样,我们用什么标准啊?可以用我们的学员的满意度。假设所有学员最后统计下来,学员的综合满意度必须要达到85%以上,请问,这是不是达到细化而量化的指标了?第二个,实用性怎么样?对实用性,比方说对于我的课程,就是这样评价的,三个月后,有20%的人已经把课程的内容运用到工作上,有60%的人虽然还没有用上,但能记住一些基本的观点,也就是总共有80%的人能有实用性的效果。

      我请问各位,对于培训这个岗位,我们对某一项的培训的工作,能不能考核了?当然能了。这就叫做细化。这种方法是不是很简单?

【限于篇幅,更详细的关于哪些岗位可以量化,哪些岗位可以细化,哪些岗位可以流程化等实用方法的介绍,欢迎大家关注我后续的分享。】

 

      客观来说,绩效考核本身并不具备很大的激励意义(绩效管理才具备),但作为激励与利益分配的客观标准、主要依据,其公平性、准确性的作用当然十分重大。

      要知道,绩效考核只是第一步,更重要的是绩效管理和发展。所以在这里边,我建议大家要记住,越是组织的中高层,KPI结果就越强,越是组织的中基层,过程性越强,这才是绩效管理的真实特点。

      另外,我认为,企业一定还要记住这一条:管理岗位和职能岗位越合并越好,一个岗位的职能越多越好,而产出岗位则可以越细越好。

 

      好的企业离不开绩效考核,但是,企业要真正达成好的绩效,必须要有一整套绩效管理方案,而绩效考核,就是绩效管理的一部分,是绩效管理的关键环节之一;然而,没有考核的绩效管理是无法达到预期目标的,但是为了考核而考核,忽视重要的过程,也必将失去绩效的实质本意。

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野心家卫庄99615

19楼 野心家卫庄99615

感谢分享,好的企业离不开绩效考核,但是,企业要真正达成好的绩效,必须要有一整套绩效管理方案,而绩效考核,就是绩效管理的一部分,是绩效管理的关键环节之一;然而,没有考核的绩效管理是无法达到预期目标的,但是为了考核而考核,忽视重要的过程,也必将失去绩效的实质本意。

2023-01-05 12:25:56 回复 赞(0)
阿童木33044

18楼 阿童木33044

老师分析的有道理,收藏了。

2021-09-15 15:50:36 回复 赞(0)

LHYX胡许国

@阿童木33044:谢谢鼓励和支持。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 17:59:32回复
中晟建设

17楼 中晟建设

能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,尽量流程化。关于如何运用老师说的也很好。谢谢老师~

2021-09-15 12:30:42 回复 赞(0)

大卡

@中晟建设:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~

2021-09-15 17:53:00回复

LHYX胡许国

@中晟建设:谢谢鼓励。这个方法可以用在所有可量化以及不好量化的指标上。这是老师自创的哦,也是所有书上和一般老师都不会讲的,哈哈。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 18:04:13回复
liulisu

16楼 liulisu

分析的很全面

2021-09-15 12:21:41 回复 赞(0)

LHYX胡许国

@liulisu:谢谢鼓励。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 18:00:00回复
werbubg

15楼 werbubg

绩效一把双刃剑

2021-09-15 12:11:00 回复 赞(0)

大卡

@werbubg:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~

2021-09-15 17:53:04回复

LHYX胡许国

@werbubg:是的,绩效确实是双刃剑,用好了可以如虎添翼,用不好也可以车毁人亡。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 18:00:59回复
jiawei1999

14楼 jiawei1999

老师关于因果论的比喻很棒。我来引申一下:这里的“因”除了员工的工作标准和工作态度,还有各种各样的因,所以只是考核结果,会不公平。

2021-09-15 12:01:00 回复 赞(0)

大卡

@jiawei1999:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~

2021-09-15 17:53:20回复

LHYX胡许国

@jiawei1999:绩效有其天然缺陷,所以,只考核结果肯定是有问题的。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 18:03:03回复
雨点小小88

13楼 雨点小小88

可以这样理解吗?过程的考核是对结果的补充?

2021-09-15 11:50:03 回复 赞(1)

大卡

@雨点小小88:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~

2021-09-15 17:53:48回复

LHYX胡许国

@雨点小小88:结果和过程都有其重要的地方,绩效除了用来对已发生的结果进行评价,也要能对其中的不足进行改善才行。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 18:03:23回复
stanleyw

12楼 stanleyw

结果代表的只是过去,而过程是面向未来的,过程中的辅导才是最关键的

2021-09-15 11:41:50 回复 赞(0)

大卡

@stanleyw:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~

2021-09-15 17:53:59回复

LHYX胡许国

@stanleyw:结果和过程都有其重要的地方,绩效除了用来对已发生的结果进行评价,也要能对其中的不足进行改善才行。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 17:59:12回复
切莫强求

11楼 切莫强求

记一次有意义的打卡。

2021-09-15 11:41:09 回复 赞(0)

LHYX胡许国

@切莫强求:谢谢支持。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 17:55:44回复
廖不清楚

10楼 廖不清楚

打卡

2021-09-15 11:41:06 回复 赞(0)

LHYX胡许国

@廖不清楚:欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 17:55:31回复
雅莉

9楼 雅莉

个人认为,绩效反馈,是过程中不断跟进过程,你要看到他不好的地方,并给予指导,帮助改善,这才是绩效精髓部分

2021-09-15 11:40:16 回复 赞(0)

LHYX胡许国

@雅莉:是的,绩效的作用除了评价,还要能改善。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 17:55:24回复

大卡

@雅莉:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~

2021-09-15 17:55:55回复
进阶

8楼 进阶

能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,尽量流程化。关键小TIP。码住了!

2021-09-15 11:39:26 回复 赞(0)

LHYX胡许国

@进阶:是的,这个方法可以用在所有可量化以及不好量化的指标上。这是老师自创的哦,也是所有书上和一般老师都不会讲的,哈哈。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 17:54:36回复

大卡

@进阶:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~

2021-09-15 17:55:58回复
新天地22

7楼 新天地22

感谢分享

2021-09-15 11:38:05 回复 赞(0)

LHYX胡许国

@新天地22:谢谢鼓励。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 17:52:50回复
戊戍戌戎APOLLO

6楼 戊戍戌戎APOLLO

越是组织的中高层,KPI结果就越强,越是组织的中基层,过程性越强。学习了!

2021-09-15 11:37:10 回复 赞(0)

LHYX胡许国

@戊戍戌戎APOLLO:谢谢鼓励和支持。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 17:52:35回复

大卡

@戊戍戌戎APOLLO:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~

2021-09-15 17:56:12回复
徐宁

5楼 徐宁

在设置绩效考核指标的时候,除了量化的结果类指标,还要设置一定比例的过程指标

2021-09-15 11:36:34 回复 赞(1)

LHYX胡许国

@徐宁:是的,对有些岗位尤其如此,比如财务部门,就要侧重流程化的考核。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 17:52:24回复

大卡

@徐宁:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~

2021-09-15 17:56:14回复
安贝

4楼 安贝

老师的文章总是知识点满满!给老师点赞!

2021-09-15 11:36:02 回复 赞(0)

LHYX胡许国

@安贝:谢谢鼓励和支持。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 17:51:17回复
屋里妢

3楼 屋里妢

绩效考核本身并不具备很大的激励意义(绩效管理才具备),但作为激励与利益分配的客观标准、主要依据,其公平性、准确性的作用当然十分重大。非常认同老师的观点,学习了

2021-09-15 11:35:06 回复 赞(0)

LHYX胡许国

@屋里妢:谢谢鼓励。欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 17:50:53回复

大卡

@屋里妢:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~

2021-09-15 17:56:21回复
大卡

2楼 大卡

胡许国老师——
本篇文章来自胡许国老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~

2021-09-15 09:26:08 回复 赞(0)
blacktango

1楼 blacktango

一直就是这么搞的👅

2021-09-15 08:57:30 回复 赞(0)

LHYX胡许国

@blacktango:欢迎收藏、关注和交流~

2021-09-15 17:50:27回复

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