18世纪末,英国开始将本土的犯人和奴隶装船运送到澳大利亚。一开始,英国政府按照从英国港口上船的人数给船主支付每人一英镑的报酬,结果发现经过200多天的海上漂泊,真正活着运送到澳大利亚的人数只有上船数量的70%,死亡率居高不下。为了提高运送到澳的成活率,英国政府最初采取的做法是让军警、医护和牧师随船,但很快发现监督和支持无法解决问题。这些军警、医护要么被利益受损的船主派人干掉,要么干脆同流合污。于是英国政府采用了终极大杀器:按照在澳大利亚港口下船人数支付每人1.2英镑的报酬给船主,于是死亡率短时间内下降到1%。
这个小故事让我们领教到,正确设置的KPI指标会产生怎样的效力,让唯利是图的船主瞬间变身,从一开始的草菅人命,到后来的呵护爱惜。我们继续用这个故事来对打卡话题中的困惑“过程还是结果”来进行类比分析。
1. 怎样区分过程指标和结果指标?
结果性指标通常以产出为导向,一般来说易于衡量,但难以直接施加改善或影响;过程性指标通常以投入为导向,比结果指标更不易于量化,但易于直接进行影响和改善。举个减肥的例子:在半年内把体重降低到XX公斤,毫无疑问是结果指标,而控制每餐食量和热量,则属于过程指标。
就上面的故事来说,很明显,上船人数、军警和医护随船人数、牧师做祷告次数等是过程指标,而下船人数是结果指标。
2. 过程性和结果性指标该如何分配?
从组织结构的理论出发,高层管理者作为业务流程的负责人,应当领受结果性指标,然后按照实现此结果的需要,把过程性指标分配给下属。大体趋势就是:从高层向基层的方向上,指标从结果向过程逐渐过渡。还是以上面的故事为例,船主和船长领受下船人数指标,然后将相应的过程性指标分配给大副、船员、厨师、医护等团队成员,规定好关键行为、管控关键点、数量和质量要求等。
3. 绩效指标的设计要遵从什么原则?
无论结果性还是过程性,除了SMART原则之外,绩效指标的设计还要遵从以下原则:
1)明确的目的性:要为实现团队或组织的业务目标服务。
2)对员工行为的指导性:简言之,指标要能够让员工做正确的事。给一个零售网页设计程序员分配“文字内容正确率”这样的指标,会让他缩手缩脚,不敢开动自己的创造力去设计能够吸引流量的网页。给一个人事经理分配“业务部门对HR服务满意度”这样的指标,会让他不敢坚持原则,甚至与业务部门里的一些不当行为者同流合污。
3)对关键点的管控性:要捕捉和反映流程中的关键行为和关键节点,不要被日常化的操作带偏了方向。如果给一个销售经理只分配诸如客户拜访接待量、招投标/展会参与量、方案讲解量等,就显得太“日常”了,最关键的节点肯定是销售额、到账、回款等。
4)易于控制和衡量,至少要易于提取衡量的数据或事实,同时能有效地避开人性中的薄弱之处,让领受者无法通过作弊的手段骗取更高成果。某地火车站为了解决出租车对去往外地的旅客的“倒卖”现象,规定所有载客出站者,必须缴纳过路费收据,此举成效明显。
14楼 阿童木33044
谢谢老师很好的分享!收藏了。
13楼 John85258
这个看怎么把目标细致化
大卡
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11楼 赖皮虫虫
不错,下属如果不知道怎么做,过程性指标更能起到引导的效果。
大卡
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10楼 百科
三茅打卡这样的文章越多越好。
9楼 LDWY93
谢谢老师,写稿辛苦了~
大卡
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8楼 四川志仁
老师像是说的很少,其实说了很多。打卡
7楼 的收入
高层到基层是一个逐步分配指标的过程,利用老师说法就是指标从结果向过程逐渐过渡
大卡
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6楼 xiecoming
如果没有过程,哪里来的结果?对过程不管不问,只会造成很多不考虑周到的短视行为
大卡
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5楼 梦里惊醒
打卡
4楼 烟格
我个人认为这个问题并没有标准的答案,但如果只是过分强调一方而忽略另一方,那肯定就是错的。
大卡
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2楼 阿傻
没有废话,一目了然
1楼 大卡
刘卫刚老师——
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