销售真的难招么？那只是你没做好而已

【干货全拿走，上手就能用；内容有点长，还请耐心看】

      看到这个案例和话题，作为一名从基层到高层一路走过来的职场人士，我是深有体会的，对销售岗招聘和应急招聘做得多了，也算是小有感悟吧。但是限于篇幅，我一时又不知从哪说起，毕竟这不是一两篇文章就能讲清楚的一件事儿，这次我就天马行空的说上两句吧。

      除了一些特殊的单位，基本上所有的单位都离不开销售，而能否及时招到合适的销售人员也成了众多企业老板，尤其是中小企业的老板最心痛的点，否则就不会有那么多的企业老板最终实质上只是企业的一个销售员了，不过大家都知道，销售难招，不仅难招也不好培养，这也是不争的事实，所以，招聘销售人员几乎已经成了让HR最头疼的工作之一了。

      招聘销售的重要性和困难度大家都很清楚了，那到底该怎么做，才能招到符合企业需要的销售并且留得住人呢？我想这才是我们大家更想了解的事情。我在这里就以我亲身经历的互联网企业销售团队招聘，以及对于这些年接触和辅导的企业所了解的招聘状况的一些体会，和大家交流两句我的个人体会，希望能对各位企业的招聘工作稍微有一定的借鉴意义。

一、找准招聘方向，精准定义目标人才

      我们在现实中看到有很多的HR每天都是在被动的做事，根本没搞清楚做这些事的方向、目标、原因，这也是招聘低效的一个重要原因。我们在开始做事之前首先应该做的是什么？有人可能会说，我们首先要做的是进行人才画像，建立候选人模型；有人可能会说，我们首先要确定招聘岗位的薪酬结构；等等。但我认为从企业经营和战略的层面来看，这些都不是。

      我的建议是，企业在招聘工作上最开始要做的事就是要找准方向。我们在组建规模化的销售团队之前，第一件事就是要搞清楚：我们的商业模式是什么样的；我们经营的产品是什么样的；我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前；有谁能去做这样的事情？这个事情非常的重要，我认为再怎么强调也都是不为过的，这里面我们今天只说其中关于销售的事。销售大致可以分为两种，一种是效率型销售，另一种是效能型销售。

      所谓效率型销售，就类似于电销，我给你名单，然后你每天负责给我打200个电话，保障3.5个小时的通话时长。所以我们经常会发现有很多的保险公司或电销代理公司一车一车的从各个偏远的学校里拉人过来，或者像很多互联网公司的地推团队一样，它可能会说我这个月才只有5个城市，但是下个月我就要有50个城市，再下个月我就要有100个城市，它的复制速度是非常之快的。这种销售类型的根源还是在于它的整体销售模式就是简单的复制-复制，copy-copy，然后只需要去执行就可以了。

      而所谓效能型销售，就类似于我们常见的大客户销售，它有可能成交一单就得花上两三个月、半年甚至一年的时间，这种类型的销售会对我们企业的销售人员的素质、能力、社会资源、以及人脉等方面都有着较高的要求。

      所以，问题的关键是我们在这两种销售类型里面我们首先需要找准我们自己是哪种类型。因为对于不同的类型，将会使我们在后续的选人标准、选人渠道，包括后续的培养方式、薪酬结构、人才激励方式的选择上，是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式来要求你们家的大客户销售人员一天必须拜访10家、20家企业客户，最后只能是把你们家的销售人员全都逼走了。当然，《易经》告诉我们，凡事有例行就有例外，像美团、阿里等少数公司就做到了用效率型销售的方法却干了效能型销售的活，这也是人家的厉害之处。但实际上这种情况在大部分企业里都是做不到的，比如我们招聘的是效率型销售，那我们可能会更喜欢白纸，来了之后你只要听我的就行了，我跟你说每天你要打多少电话，你就打多少电话，我告诉你该怎么讲话术，那你就一个字都不要给我改。但是如果我们招聘的是效能型销售，那可能就需要你这个人既要善于倾听，又要非常能说会道，还要能喝酒、能跟客户搞好关系，否则你就根本搞不定这种大单子。

      所以我们从这里就能知道：这两种类型不同的销售方式，所导致的后面的动作都是不一样的。这是我们从开始就一定要搞清楚的事情。

二、构建候选人模型，做好候选人画像

      请问各位小伙伴，当你们在拿到用人部门招聘需求之后，你们首先要做的事情是什么？很多人可能会说，第一时间那肯定是发布招聘需求，搜索简历，打电话啊，毕竟业务部门都已经十万火急了，老板也规定了限定期限了。可现实是，要么是你找不到那么多的候选人，要么是候选人看了你的招聘广告产生各种鄙视，要么是你好不容易约了几个候选人面试却被放了鸽子，或者是你好不容易把人约过来了，却发现业务部门各种看不上，甚至吐槽HR约的人不靠谱；等等状况层出不穷，搞得你经常是只想骂娘。其实是你缺少了重要的一个步骤。（大家只要看看网上的各种招聘信息就能明白了，我就不从招聘网页上截图给你们看了，你只要问问你自己，如果你是候选人，你看到这些JD的描述之后，你会选择向这家企业投递简历么？或许会，但至少也是没多大兴趣或者没报什么希望吧，就是撒个网而已。）

      所以，定位找准了，下面要做的就是要搞清楚我们到底要找什么样能力、素质、经历的销售呢？这些可不是你关着门，坐在那一个人臆想出来的。你得和业务部门的头头进行深入的沟通，比如：我们为什么要招这些人？是现有人手不够了，还是业务模式发生了调整？这些招聘销售的工作方式是怎么样的？是效率型销售，还是效能型销售？我们需要这些销售具备哪些关键素质和能力才能符合业务需求？我们的优秀销售人员是怎么做的？哪些因素或者行为对业绩达成发生了关键性的作用？我们的目标候选人需要从哪里来？是同行公司？还是跨行也可以？等等，很多关键问题都必须要和业务部门取得共识才行。这其实就是一个为候选人画像的过程，只有精准地锁定目标候选人的范围，我们的招聘才能有的放矢，达到事半功倍的效果。这里我想强调一下，用人部门的头头毕竟不是人力专业出身，可能会罗列出很多的各种要求，而我们一定要做到将用人部门复杂的需求简单化，一定要搞清楚重点，而不是人云亦云，照单全收，更不是私自修改，这一点是非常的重要。毕竟把人招过来是给用人部门使用的，不是留在你人力部门的，而且你在选人的时候，也可以知道哪些是必须要求的，哪些是可以忽略不计的。

      仅针对文中案例所描述的业务模式，我估计HR和业务部门沟通之后的要求大概有两条比较重要，一个是对候选人的能力要求，应以沟通和表达能力为主，二是对候选人的年龄有所要求，应以年轻人为主（比如在30岁以内）。满足这两条要求的候选人能够更符合这种业务性质的特点和需求。

三、确定合理的薪酬结构，完善激励机制

      这一点我想就不用多说了吧，但并不是说它不重要，相反，这件事在整个招聘过程中也是重点中的重点。（关于激励的内容，我们放到以后有机会再和大家介绍。）

      一般来讲，销售人员是对薪酬待遇最为敏感的群体，他们也是处在全公司信息渠道最冗杂的岗位上，对本企业的情况、对同行的情况乃至整体社会环境的情况，他们都会有很多渠道来取得很多信息，而销售人员一般都是以“底薪+提成”的方式来获得报酬的（虽然这不是我最支持的方式），所以，销售工资的多少，销售指标的多少、提成比例的多少和获得提成的方式的变化、企业管理手段的改变，等等，都对他们的收入有着立竿见影的影响，这也决定着他们在企业的去留问题，而如果销售人员的流动性太大的话，你就是招再多的人过来也是没有用的。我们只要想想有多少合适的销售候选人，面试通过后就是因为薪资问题谈不拢而放弃入职或短期流失的，这个问题就很明白了。

      所以，针对不同企业的定位和对候选人的要求，确定合理且具有竞争力的薪酬范围、薪酬结构，明确合理的底薪和提成比例以及提成获取方式，设计和完善更好的激励机制，可以非常有效的提高销售人员的招聘效率。

四、确定招聘渠道，发挥全员效应

      上面这些工作都做好之后，这时，我们再来谈谈让我们最头疼的问题，也就是怎么招人的问题，我去哪里才能找到我需要的人。

      我很早之前就说过，任何岗位的招聘其实都和产品销售工作相类似。销售工作是让尽量多的潜在客户了解我们的产品，之后再想办法让那些对我们产品有兴趣的客户产生购买行为，当顾客和企业的信息能够达成某种对称性的时候，交易也就达成了；招聘工作也是这样，首先是要让求职者知道我们公司在招聘，然后让求职者愿意到我们公司来就业，而当双方的信息能够达到某种程度的对称性的时候，则雇佣关系也就会形成了。从本质上来说，无非就是如何传播信息的系列方法。显然，招聘也是这样，只要招聘信息能够被越多的人看到，那么最终来面试和被录用的人也就越多，这是成正比关系的。简而言之，就是先要有量，再看如何提质。

      正是对这个本质原因的理解，所以我在第一份工作期间，才能率领招聘团队在不到两个月的时间里就完成了招聘到600名一线生产操作员工和40名班组长及车间主任级的基层管理岗员工的任务。

      那具体该怎么做呢？很简单，我们拿文中的案例来举例：

      首先，先把你能想到的当地所有的招聘渠道全部给罗列出来，同时，组建临时招聘团队。

      其次，再盘算一下我们手上有多少招聘预算，在其中重点渠道上铺下去。俗话说，鱼有鱼路、虾有虾道，所以你要重点分析你们行业的销售人员他们一般是从哪里得到招聘信息的，做到有的放矢。

      然后，测算出，并明确规定每个招聘者每天必须要打多少电话，你有多少面试，你有多少入职，并告知这将与收入挂钩。

      之后，调整你们招聘团队（最终负责招聘的肯定不只是那个招聘专员一人）的薪酬方式，对招聘这件工作，底薪确定一个统一基准（比如3000元），其它的采取类似于销售的方式，你招来一个人，公司给你多少钱（当然，公司要考核你招来的人员的阶段性留存率），而招聘团队负责人拿整个招聘团队的提成激励系数。

      下面，做好过程监控，提升渠道转化率。注意，我们过程监控一定要做细做实，拿我之前在互联网公司来说，我们设计的过程管控表，细致到每一天每一个人和每一个动作，而且王五和赵六对比、横向和纵向对比、昨天和今天的对比，我们都能看到，这就可以让我方便去这里面找到可以提升的点在哪里。比如，李四和刘七，我们会发现李四的话术邀约的到面率比较高，那一定是他们邀约的话术是不一样的，那我们就可以把李四的话术分享给刘七，那么刘七邀约的到面率也就提升上去了。对确定有效的话术一定要形成文本，进行测试、优化、调整和推广。

      这里面的例子还有很多，比方说约好面试的候选人放了鸽子；比方说招聘网页上已有的销售岗简历电话被各企业打烂了，比方说你们公司没有多少钱作为招聘预算，比方说你只是基层小HR专员没啥权力能做哪些事，等等问题，我就不一一列举了，感兴趣的可以联系我单独交流和辅导。

      总之，就是渠道和转化这两个事情都很重要，我们一定要两手抓，而且两手都要硬，只要你放弃任何一个，都将导致你的整个招聘工作劳而无功，无法达到设定的目标。

      在招聘渠道这个问题上，这里有一个关键的操作要点是：一定要给销售部门的领导担负足够的压力。一定要明白，招聘可不只是HR的事情，如果招聘全是由HR来负责，那么用人部门就只会要人，除了要人，其它什么都不会干的（至少不会是认真的干）。事实上，大部分企业在面试环节时，都会要求用人部门也要参与进来，那么对于招聘结果，用人部门自然也应当是一起来承担。特别是销售部门的领导，你自己的团队，如果你都不上心，那你又怎么能做得好其它工作呢？我以前分管人力部门的时候，一直要求具体的用人部门必须要和招聘组人员一起完成招聘工作，甚至很多特殊时候都规定用人部门对招聘的配合与否占了更大的责任比重，而且我还规定销售团队的编制与销售领导的绩效挂钩（虽然当初压力也比较大，但是最终执行下来，效果很好）。如果一个团队的领导，你都不能举荐一两个人过来，那么我认为这样的领导者是不称职的。当然，在和他们的沟通上还是要和谐的，要是弄得销售部门的领导一见到你就想揍你，那你这工作也就做不下去了，所以我一直以来都强调中国式处理方式的重要性，这是值得我们所有人修炼的东西。

      关于渠道，我再说一说内推。很多企业可能都会有内推的制度，有的可能是推荐入职一个给多少钱；有的可能是要在职多久再给一个多少钱；也有更好更有效一点的，用积分制、游戏化、竞赛制等各种方式来激励的，等等，但不管是哪种方式，内推这个事要想做好，最根本、也是最简单的就是老板要给钱。我就见过有的企业做内推，奖励设置是推荐的新人进来一年以后才把推荐奖金发给推荐人，还美其名曰，企业比较关注推荐人员的质量，结果到最后，大家没有一个愿意主动去内推的。实际上，你们企业能不能把内推这件事做好，首先一点就是你的行业、雇主口碑怎么样，这里面，老板对这件事情的认可度是非常关键的。

      当然，还有其它很多渠道方式可以让我们使用，比如：怎么借用应聘者、怎么选择劳务合作单位、怎么利用微信端招聘、怎么选择合适的院校，等等，限于篇幅，我们就不展开来讲了。

      业内有一句俗语：招聘狗绩效狼。对很多企业和HR来说，招聘工作虽然很难，但是，只要我们能够多用心、多想办法，还是能改善和提升招聘效果的，如果我们只是死盯着几个网站，就算是从早到晚不停地打电话，把电话打爆了、嗓子打哑了，也是没多大作用的。

五、绘制新人培训地图，完善人才培养计划

      另外，当我们确定招聘群体定位目标之后，同时需要启动的一件事就是：人才培养计划。换句话来说：这批人招进来之后，你准备怎么用？怎么才能让他们又快又好的发挥出应有的价值？

      我们要知道，企业想要提高销售人员的招聘效率，有三个共性的问题要处理：一个是如何做好企业新员工的培训，从而提高留存率；二个是如何才能让新员工快速地出成绩；三个是如何设计我们的激励机制，才能把人用好，把队伍用活。

      这里面第一个问题（我在这里只讲第一个问题，第二个问题和第三个问题暂且先不讲），就是如何做好新员工的培训，《论语》和《左传》中有句话叫做：“不教而战谓之杀，不教而杀谓之虐”，可见对新人的培训之重视，这是古人就已经认识到的事儿，但我们今天却有很多的企业并不理解，也做不到这一点，这也是很多中小型企业的思维盲区，不重视人才培训，总想从市场上捡现成的人才。我相信我们都见过很多公司，他们批量的招聘人员，进来之后短期内出不了业绩，又急吼吼的开始减员、优化，就是这样恶性循环的状况，所以他们永远都处在一边不停地招人，一边又不停地流失人的状态，最后不但丢了西瓜，也丢了芝麻。

      新员工培训有很多事是需要我们去做的，比如，你们企业把新员工培训分成了几个阶段，每个阶段都要做什么事情，做什么事情要有什么输出，都有什么标准，等等，每个阶段都要做到很细致，这样你今后才能手握利器，以逸待劳，才能稳坐钓鱼台。好比我们公司，我们把新员工培训分成了五个阶段，每个阶段都做得很细，效果就很好。

      兵法上讲究“兵马未动，粮草先行”，而企业的人才培养计划就是我们的粮草，只有我们粮草准备的越充分，我们的士兵打起仗来，才能活的越长久，也才能越打越勇猛。换个角度来说，减少人员流失 = 节省人力成本 = 创造净利润。

      各位小伙伴，大家作为一名专业的HR，在这个时候你至少应该做好这么两个事：

      1、联合用人部门，分阶段设计好新员工的培训课程，帮助新员工快速融入团队，认可我们企业的文化。比如，你们可以为每个阶段的员工提供不同程度的培训，让新进销售人员全方位的了解公司优势、产品价值，了解如何和客户通话，如何拜访客户，如何演示产品，如何更好地服务客户，等等之类的内容。

      2、设计和完善导师激励机制，并用心选拔新员工导师，帮助新人顺利走完入司后的第一段路，同时，和用人部门一起密切关注新员工的表现和进步。比如，你们的机制里可以要求销售经理每天带着新人进行复盘，公司每周四定期进行销冠分享和行业信息分享，让新人全面了解行业信息，了解本行业的销售技巧，快速的成长。

六、做好员工关怀，留人要有方

      不知不觉已经写了好几千字了，这里我就不展开说了。总之，任何一个新员工在刚进入一家新企业的时候，都会存在一个适应的问题，不管是企业的文化、工作的氛围、做事的风格，还是企业的规章制度、人际关系、工作环境等等方面，如果适应不了，而企业也没有帮助或者引导新员工去适应，那么多数是很难把人留住的。这也是为什么我们在现实工作中，看到有很多企业一直处在一边不停地招人，一边又不停地流失人的状态，企业总是处在人力短缺的窘境中，也许这是由很多原因造成的，但其中一个重要的原因肯定是对新进人员的关心不够。

      所以，企业在把新员工招进来之后，对他们的帮助、关心、引导、跟进、辅导等工作应该是企业人力管理的一个重要部分，应该由人力部门和用人部门共同负责，当然了，企业也可以根据自身需要，进行阶段性的、有选择性的跟进，毕竟企业的资源和精力都是有限的。

      洋洋洒洒写了这么多，估计大家也看累了。总之，任何工作要想做好，功夫一定要下在平时，关键是“用心”，做好这些，别说是3个月才招20多个人，就是招200多人也是不在话下。

      当然了，整个过程中还有很多需要我们关注的地方，也还有一些有效的工具和方法，我们这次就不说了，暂且先聊到这里，以后有机会再说。欢迎大家关注和交流。