企业内训师的选拔与训练方式的探索

作者李继超 2021-09-06 09:36 9836

企业内训师的选拔与训练方式的探索

本篇摘要：依据素能模型，重新梳理企业内训师的选拔和员工训练方式的定位。总结经验，尝试培训开发模块的解读和企业内训师管理的探索。

一、培训开发对象：人才素能

人才素能有七：常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机。

七维素能不仅描述了才的全貌，也同时标识出了人才的主维特征和层级。人人七维俱全，人人层级分明，人人境界有异。

培训开发的对象，本质上是人的素能。能级越高，开发与进阶难度则越大。对于企业而言，普调员工开发的素能层级仅到“技能”级，管理者开发的素能层级一般最高可到“品质”级，仅有极少数人，才有机会去探索开发自身的“动机”级素能。

为了便于理解，给大家举几个常见的例子，来示例不同能级的培训表现：

常识级的培训：如入职培训、制度培训、流程培训等。这就是我们之前说过的A类培训，主要包括职场常识、行业常识、岗位常识。标志着任职基本条件和任职可能性。

知识级的培训：如工艺培训、产品培训、概念培训等。主要包括：行业知识、专业知识、客户知识三个方面，属于B类培训。

技能级的培训：如销售技巧、制图技术、工具使用、软件操作等等。主要包括：工具、技巧、经验三个方面，属于C类培训。

能力级的培训：如营销管理、研发管理、交付管理、信息管理、财务管理、售后管理、人力资源管理等。典型标志为：管理和系统，多功能性、结构性、稳定性的系统管理训练。

认知级的培训：如经营理念、商业思维、盈利逻辑、中心管理理念等。典型标志为：理念、思维和创新。

品质开发：真正的品质级培训在企业内其实已经很稀有了，企业内训一般在“品质”上的表现仅为企业文化培训。

动机跃迁：动机跃迁几乎不会出现在企业内训中，企业内训在“动机”层的表现多为“激励”和“员工职业生涯规划”。

通过以上的梳理，我们已经对标了培训开发的维度，再加上一个规律，就可以进行“企业内训师的选拔”了。

展开培训开发的基本规则：降阶培训，降维开发。

降阶培训：同维人才素能也有高低之别，例如常见的技能级人才：熟练使用薪酬调研及七维薪系工具的高级薪酬经理和掌握公司薪酬核算规则与核算工具的薪酬专员，两者有着巨大差别。但两者也同为技能级人才，都还没有达到薪系设计级别。

因此，在培训开发项目中，可以让高级薪酬经理来培训薪酬专员同维高阶技能。

降维开发：人才开发，特指人才越级培养。当人才素能达到了同维高阶时，一般我们会采取越级培养的方式，来达到高维人才的培养目标。越级培养的难度是非常大的，项目周期也会比较长，能够完成人才开发的导师一定是高维素能级才可以。

了解了基本原理后，我们接下来开始尝试总结一些通用的培训开发方法和技巧。

二、企业内训师的选拔维度

在回答“企业内训师的选拔维度”之前，我们还要先对另一个问题进行解码：培训目标。

对于大多数企业、大多数岗位而言，“培训目标”还是多聚焦在同维提升上。因此，我们本次梳理的经验，也会定位在“同维素能提升”这个范畴。

对于同维素能提升而言，合适的内训师有两类：

A、同维高阶人才；

B、高维越级人才；

在项目实操时，我们可以同步对被训对象和候选内训师做素能评测。

评测的维度和方法并不难，胜任力量表测试、岗位量表测试、绩效量表测试都可以。一方面，可以用测试结果对照宽带薪级薪档，相互检验结果。另一方面，也可以诊断出人才的素能层次，作为培训课程设计的参考。

再给大家分享一个简单粗暴的方法：

A、同岗高阶培训低阶：任何岗位我们都可以将任职者群体分为高阶、中阶和低阶。高阶可作为低阶同岗人员的内训师。（尽量不要选择中阶作为同岗内训师）

B、高维培训低维：

（1）、同岗系高岗级可以培训低岗级的低维素能（知识、技能）。

（2）、管理级岗系可以培训非管理级岗系对应的素能（技能、能力、认知）。

三、培训方式的重要性

在内训师培训中，影响培训效果的，除了内训师选拔、培训标靶之外，还有就是：培训方式的选择。

不同的素能层级是有不同成长方法的。下面我们将对各维素能进行属性拆解，从而总结一些操作经验。

A、常识：常识的获取本质上仅仅是资讯的获取。职场常识、行业常识、岗位常识，都是如此。在日常活动中，获取常识资讯最常见的办法就是阅读；在企业培训中，传授常识最常见的方式就是讲授。

B、知识：知识是具备很强的行业属性和岗位属性的。在企业培训中，最有效的知识获取方式为：资料阅读、讲授+笔试。

C、技能：技能的本质是对工具的使用程度，主要体现在技巧和经验上。在企业培训中，最有效的方式为：课堂讲授+实践模拟+岗位验收。

D、能力：能力的高低主要体现在复合问题解决的难度和深度上。在企业培训中，能力级是比较难以训练的，同时也是短期难以见效的。最有效的方式为：思维建模训练+情景模拟+学习论坛。

E、认知：认知级训练一般不会出现在企业内训中，多是由外部培训机构来完成系统的训练。一般以6个月至18个月，甚至更长的系统课程为主。在效果上，也很难得到反馈。进行认知级训练的学员也基本都是高阶人才群体，他们更注重理念、思维和创新，对所学应用也有自己独立的理解。

F、品质与动机：从实质上来讲，企业是难有能力给员工做品质级和动机级培养的。但在现实中，确实有一些维度的课程，是在起到这两级素能的部分内在作用。最常见就是：企业文化培训和员工职业生涯规划。

这里我们做一个区分：

企业文化和员工职业生涯规划培训：多是以课程讲授为主，实质上是在讲授“企业文化”和“员工职业生涯规划”的常识或知识，并不是实际意义上的品质与动机训练。

企业文化和员工职业生涯规划实践：这应该不能算作“培训”领域了，但它确确实实属于“开发”领域。依据“企业文化”制定的积分评选活动、行为奖励、榜样宣导等，依据“员工职业生涯规划书”设计的专项奖励、内部技能评定、企业职业地图设计参与等，这些都是员工参与度非常高、见效显著的素能开发项目。因此，说它是“培训开发”模块，并不为过。

盘点企业内训中常见的实施方式后，我们发现：企业内训的主要群体对象，还是普通员工；

盘点素能维度，结合企业内训主要对象后，我们发现，企业内训的主角是：知识和技能。

我们常常采取的资料阅读、讲授等方式并没有错，但若要达成效果目标就需要注意另外两件事了：

1、培训评估：

培训过程要完成闭环，例如前文说到的：资料阅读、讲授+笔试；课堂讲授+实践模拟+岗位验收。

2、循序渐进：

A、即便是知识级素能，也不是一两次培训、考试就能提升的。低阶素能成长主要是熟能生巧，需要千百次的练习才可能初见成效。高阶素能成长，除了刻苦外，还需要一定的悟性和天赋。

B、素能等级的提升是循序渐进的。对于知识级人才而言，去学习能力级素能，难度是非常大的。因此，我们需要清晰、理智的制定员工培养计划，不要越阶管理。

四、其他（本段为寄语，不适应的伙伴可以略过哦）

不要嫌弃基础理论模型的繁琐，在人力资源管理领域中，很多问题都是因为对属性的判断偏差，才导致方案和资源匹配的混乱，或是本末倒置的优化改进。问题定位不准，常常会使我们陷入无限的内卷和疲惫不堪的抱怨处理中，周而复始，企业和我们自身也会对本职专业产生疑惑、不解，甚至质疑。打破它，从重新认知开始。

（本篇完）