HR要厘清绩效思路，重新上路

作者他乡沈冬青更新于：2021-09-05 16:58 37895

内容来自 2021-09-08 打卡话题观看本期直播

今天学习你将收获——企业如何制定绩效考核指标？绩效成绩能否超额？绩效工资如何更好的激励员工。
本期案例——我们是一家不足100人的互联网公司，目前处于稳步发展阶段。公司的绩效是由上一任HR经理制定的，所有的考核指标都是设定一个标准，未完成或者出现错误则扣分扣绩效，全部完成才能得到满分，绩效工资拿到全额。目前员工对这套绩效方案颇有怨言，认为公司只有惩罚而无奖励，不公平。面对这种就是为了扣工资的绩效，咱们HR该怎么办？

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HR要厘清绩效思路，重新上路

本文亮点：厘清思路；调动员工积极性；注重员工的参与度；正太分布；不断修正方案。

可以说，本期案例所描述的情形，在不少单位推行绩效考核时是非常普遍的现象，但还是得推行，不然老板怪罪起HR来，可不是闹着玩的。因此，HR要厘清绩效思路，重新上路。

首先，先说错。什么错？工作的错误，这个应该由前任HR经理背锅，不是因为他离职了，就该他承担责任。而是因为该HR经理制定绩效考核方案的时候，没有调动员工的主观能动性及积极性。从案例文本描述的“所有的考核指标都是设定一个标准”就可以知晓，该HR经理制定的绩效考核太随意、太肤浅。

其次，再说KPI指标。不管你HR是何种思路或考核对策，怎么会就制定一个标准呢？互联网企业的KPI也不是说就是通用的，你把华为的、阿里巴巴的、字节跳动的拿过来，修改修改后就能用了吗？肯定不能。那HR该怎么办呢？召集大家开会讨论。

第三，我们根据此次员工抱怨出来的机遇，及时调整一个最优方案。这个最优方案是什么意思？其实很简单，就是老板满意，员工也满意的一种方案。其实老板的满意条件很简单，只要继续执行绩效考核方案，然后将员工分为369等级就行了，因为分了369等，那么员工不可能拿一样的绩效，拿一样的奖金，拿一样的福利。

怎么分369等呢？HR管理界，流行了N年的管理工具——正态分布法。正太分布法就是把绩效成绩人为地分为271或者2611，即20%是优秀，70%是合格，10%是需要改进的，或者是20%是优秀，60%是良好，10%是合格，10%是需要改进的。

下面就和大家讲一讲如何厘清自己的绩效工作思路，重新上路？

1.明确自己职责，协助老板推行考核。

绩效考核组织与推行理应是HR的职责，不管在老板面前还是员工那里，一定要表达出推行考核是应当的，不然怎么体现出优劣与公平，用什么依据来奖优罚劣，怎么激励员工工作积极性、主动性和创造性，吃大锅饭的日子不能再存在了，不管遇到什么问题或困难，都将努力想办法解决。态度明确，老板肯定HR，员工也拿不到什么口舌说HR，至于考核方案或指标是另外一回事，但考核是必须要推行的事，这是任何规范性公司都应当实行的。这样的表决心，老板就给HR至少会打一个及格以上的分，接下来就看具体推行过程了。

2.如实收集员工意见，供老板参考。

此次员工不是抱怨了吗？那正好，收集抱怨的内容。既然知道员工对考核有不少意见，自己就不能熟视无睹，就应当收集汇总这些意见，也可以加进去自己的意见（但不能说是自己的意见），当然，对那些明显不合理或带有偏见或个人色彩十分厚重的意见，一是当面给予梳导或解释，二是宣导绩效考核的理念。这些意见，最好以书面形式报给老板，同时阐述一下其他同行在推行绩效考核时的通常做法，点到为止，不宜多说，否则，就是找骂的了。

3.老板坚持己见，可建议先试行。

从员工原有的工资中拿出一部分来做考核，而且很努力才可以保本，在当前企业效益不好的情况下，老板既然已经做出决定，即使想改变也不能“收回成命”的，所以，HR要理解老板，为保证老板的威信，HR一定要坚定地站在老板这边，同时劝老板先试行，从试行过程中发现的问题或收集到的一手反馈信息，即使存在较多问题，试行中也不会造成过多的负面影响，可以修改后再全面定稿，这样对公司和员工都容易接受，也更利于工作业绩的提高，从而改善公司整体经营效益。当然，推行前，HR也要对员工特别是关键员工，一定要做好思想工作，同时说明，这是公司的首次推行考核，存在一些问题是十分正常的，只要公司能够正视这些问题，并在推行中不断完善，就是要支持的，大家作为公司的骨干，更要站得高一些，理解和配合公司把绩效考核工作推行起来。

4.方案优化，朝相对合理靠近。

试行过后，HR部门要召集各部门负责人和一些关键岗位的员工开会，广泛倾听大家对绩效考核试行过程中的意见，有什么更好的具体做法，既有利于员工提高绩效，又利于公司更好管理，不要仅仅站在员工个人或公司单方面角度去思考，更多地要站在公司整体局面去考虑，因为任何一个员工的考核都会涉及到公司其他部门和同事的工作，是一个全盘、全局的工作。

总而言之，绩效考核工作一定要做，不要在老板面前推三阻四的。在拟订绩效考核方案的时候，一定要召集员工开会，让他们召集讨论，如果不执行绩效考核方案，就一直维持现状吃大锅饭，行不行？如果不行，该采取什么措施进行考核？如何实施，让他们自己表达观点。然后HR结合他们提的建议，对方案作出一定的调整，最后开会讨论通过并执行。

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全部评论(40) 我参与的评论

23楼 HR小F

绩效的目的是达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励。绩效从来都不是扣钱的工具。如果将绩效做成了只罚不奖，对员工就不是激励而是刺激了。在拟订绩效考核方案的时候，可以召集各部门负责人和一些关键岗位的员工开会，广泛倾听大家对绩效考核试行过程中的意见，既有利于员工提高绩效，又利于公司更好管理，不要仅仅站在员工个人或公司单方面角度去思考，更多地要站在公司整体局面去考虑。

2021-09-08 18:02:16 回复赞(1)

大卡

@3043：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~

2021-09-08 18:06:44回复

他乡沈冬青

@3043：其实绩效考核的最原始的理论就是“胡萝卜和大棒”政策。这个政策在2000年前的夏商周时代就有了。为何现代人用不好？很多原因造成的。

2021-09-08 18:53:33回复

22楼 Malcolm39202

老师分享的正态分布法就是把绩效成绩人为地分为271或者2611。曾经任职的公司在年度考评时也用这种方式操作过，但激励的效果不是太好，给人感觉是为了考核而考核。
做为HR，在改善绩效考核工作时，一定要召集各部门负责人和一些关键岗位的员工开会，广泛倾听大家对绩效考核运行过程中的意见，有什么更好的具体做法既有利于员工提高绩效，又利于公司更好管理，再结合自己的专业知识修改制定一套适合本公司的。

2021-09-08 17:14:48 回复赞(1)

大卡

@Malcolm39202：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~

2021-09-08 17:37:47回复

他乡沈冬青

@Malcolm39202：说的对。但是员工和老板（即公司）都是趋利动物。正所谓无利不起早，如果没有利益驱使，纯粹的绩效考核没有实际意义。所以，分369等是客观现实，华为也好，阿里巴巴也罢，绩效考核肯定分369等的，不管你员工对考核认知处在什么水平？因此，从某种意义上讲、从某种意义上讲：“考核结果分级给人感觉是为了考核而考核”，的确如此。

2021-09-08 18:56:59回复