高绩效HR必修的十堂课8：员工关怀篇

第8堂课.员工关怀篇——降低职场人“爆表”的压力值

Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！

员工关怀不等同于劳动合同关系管理，员工关怀属于员工关系管理的范畴。

狭义上的员工关系管理，指的是企业采用柔性的、激励性的、非强制的手段等与员工进行的沟通管理，从而提高员工凝聚力和满意度，实现组织目标。

广义上的员工关系管理，指的是在企业人力资源体系中，管理人员通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，并通过各种管理沟通手段来调节企业和员工、员工与员工之间关系，从而实现组织目标，进而增强企业社会责任感、提升员工价值。

员工关怀可以缓解工作压力，可以降低智慧职场紧张的劳资关系，员工关系管理对企业运营发挥着导向功能、规范和约束功能、凝聚功能、激励功能和辐射功能，融洽、和谐的员工关系有助于组织内形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进企业整体的工作效率。

当然，员工关怀又不仅仅是聊聊天、谈谈话，员工关怀管理者也不仅仅扮演“知心姐姐”的角色。上升到员工关系管理的员工关怀是一种机制，是规范化的、标准化的，是有工具、有方法和技巧的。

本文的员工关怀涉及

一、基于人岗匹配理论的员工关系管理方法和工具

（一）人岗匹配度的澄清

企业中人员与岗位的匹配程度可通过人岗匹配度来表示。人岗匹配度是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要的能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越能胜任对应的岗位，员工满意度和幸福感就越强。

（二）人岗匹配度的公式

人岗匹配度=人员能力素质评价结果/岗位所需技能评价结果

1.公式分析

（1）人岗匹配度结果越大，说明员工越能胜任岗位要求。

（2）人岗匹配度等于1时，说明员工资质和岗位职责完全匹配。

2.指标获取说明

人员能力素质评价结果可通过人员胜任素质测评来得到，岗位所需技能评价结果可通过工作分析来得到。

（三）“人岗匹配三部曲”

企业要实现人岗匹配，目前较常用的方法是“人岗匹配三部曲法”，主要从以下三个方面着手开展，即知岗、知人、匹配。

（1）知岗，明确岗位工作内容，所需技能、能力、专业知识、相关职责及权益。

（2）知人，清楚员工所具备的技能、能力、知识面、责任心、素质水平等。

（3）匹配，发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置上。

可见，知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工优点，把合适的人放在合适的位置上，尽量避免人才浪费的关键的一步。

（四）人岗匹配的类型划分

人岗匹配的类型主要有全面匹配、能力匹配、知识匹配、经历匹配、性格和气质匹配、道德匹配和体能匹配这些方面。只有员工各个方面的素质条件均与岗位要求相匹配了才能真正实现全面匹配，才能实现人岗最佳匹配。

（五）人岗匹配的操作要点

（1）评价应选择合适的考核方法，全面准确进行人员能力考核。操作不当容易造成考核结果不符合人岗匹配标准，比如能说但不会做，上来后业绩不行，能做但不会说，竞聘过程很难发现其才能。

（2）为准确测量员工与岗位能力的匹配度，在前期进行岗位描述、胜任能力模型等工作基础上，根据岗位胜任力模型的要求，在评价过程中应结合无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评4种工具来对人员综合素质测评，以衡量员工的沟通协调能力、知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能等。

二、基于期望理论的员工关系管理方法和工具

（一）期望理论

期望理论又称为效价—手段－期望理论，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H Vroom）于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。期望理论以三个因素来反映需要与目标之间的关系，指出要激励员工就必须让员工明确以下三项内容：

（1）工作能提供他们真正需要的东西

（2）他们欲求的东西是绩效联系在一起的

（3）只要努力工作就能提高他们的绩效

（二）期望理论管理公式

激励=效价×期望

（1）激励是指调动一个人的积极性，激发人内部的潜力

（2）效价是指达到目标对于满足个人需要的价值。同一个目标对每个人可能有三种效价：正、零、负，效价越高激励力度越大

（3）期望是指人民根据过去经验判断自己达到目标的可能性，即能够达到目标的概率。效价大小直接反映人的需要动机的强弱，期望概率反映人实现需要动机的信心强弱

（三）公式说明与应用

这个公式说明，假如一个人把某种目标的价值看得越大，能实现的概率越高，那么这个目标激发动机的力量就越强烈。所以，员工关怀也得扯到点儿上，是员工真正关心的事儿，不用“胡萝卜加大棒”员工就会自动自发去做的事儿上。比如，某公司一奖励员工就是去三亚旅游，但是员工去过一次“天涯海角”根本就不想去第二次了，这就是花钱不讨好了；比如，某公司的年轻程序员都争抢着想去参加一个国内外都知名的技术圈子聚会，那么，给谁这个门票就是对谁最大的关怀啊。

（四）期望理论应用范例

1．企业和员工背景

某公司是一家以生产小家电产品研发为主的高科技企业，公司骨干级别的技术人员目前共有20人，近期员工反映技术研发部门的工作氛围不太融洽，主要体现在以下三个方面。

（1）部分技术研发人员工作积极性降低。

（2）有些技术研发人员抱怨公司提供的培训太少。

（3）能力强的研发人员近期合作态度较差，导致公司内部经常发生冲突。

面对此种现状，公司人力资源部决定将期望理论的理念引入到员工的管理工作中来，通过对技术部门人员的工作状态进行一次诊断，以缓解当前存在的问题。

2．员工心理需求摸底

公司人力资源部结合组织当前的现状，将技术研发部门的人员分为了如下三类。

第一类：研发能力差但学习意识强。

第二类：研发能力很强但合作精神差，该类人员认为只要有业绩就可以晋升，态度好不好无所谓，导致团队协作意识较差。

第三类：研发能力强、合作精神强、工作态度好，但是由于公司对于同等级研发人员待遇水平相同，没有实行绩效考核，因此该类人员与同等级的其他研发人员横向比较后，心理失衡，工作积极性受挫。

3．提供针对性的员工心理辅导

人力资源部针对不同类型的技术人员采取不同的心理辅导，具体如下。

第一类辅导：对于认为自身工作能力不足但有学习意识的第一类人员，人力资源部心理辅导员让他们懂得工作能力差是由于个人努力不够、专业积累不够、个人钻研精神不到位等引起的，而不是智力差等超出个人控制范用的原因引起的，帮助他们克服自卑心理，增强自信心，建立正确的归因。使他们明白只要通过努力就可以提高，得到能力的提升，增加他们对成功的期望。同时，公司告诉他们以后会加强培训，满足他们的需求。

第二类辅导：对于合作精神差的第二类人员，心理辅导员通过现场试验的方式让他们懂得了合作对于研发人员的重要性，同时，告诉他们在以后的考核中合作态度也是考核的一部分。

第三类辅导：对于心理失衡的第三类人员，心理辅导员通过告诉他们公司即将制定的相关解决措施来进行心理疏导。

通过如此分类心理辅导，使不同层次和类型的技术人员都得到激励。

4．制定并实施有效的激励措施

人力资源部根据员工的心理需求特点，制定了一定的激励措施，主要包括以下3点。

（1）改进技术研发人员考核体系，增大了工作态度考核的权重。

（2）对于研发业绩好的员工，设置研发奖项，而且根据业绩设定不同的奖励金额。

（3）制定技术研发的培训计划，根据员工的需求而进行相应的培训。

5．满足员工的心理需求

技术研发人员通过人力资源部的心理辅导释然了心理的不满和疑虑，通过激励措施的制定和实行，满足了其心理需求，技术研发人员的工作积极性大大提升，整个部门团结进取、不断取得佳绩。

由于员工的心理需求基本上得到满足，因而对公司的归属感更加强烈。

二、基于公平理论的员工关系管理方法和工具

（一）公平理论

公平理论是由美国心理学家约翰·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。

公平理论作为一套科学的员工关系管理方法，已被企业广泛应用。该理论是基于员工凭主观感觉是否被企业公平对待或一样的关怀这一现象，来对员工关系实施管理的。

（二）公平理论的公式

Op---自己对所获得报酬的感觉            oc----自己对他人所获得报酬的感觉

Ip---自己对个人工作投入的感觉           oh----自己对过去所获得报酬的感觉

Ic---自己对他人工作投入的感觉           ih----自己对个人过去投入的感觉

（1）Op/Ip= oc/ Ic；Op/Ip= oh/ ih

上述公式表示员工横向比较、纵向比较都感觉公平。

（2）Op/Ip小于 oc/ Ic；Op/Ip大于oc/ Ic

上述公式表示员工横向比较感觉不公平。

当Op/Ip小于 oc/ Ic时员工可能有如下表现：

要求增加收入，减少努力程度。

要求组织减少被比较对象的收入或让其增加工作投入。

当Op/Ip大于oc/ Ic时可能多做些工作但久而久之产量会回到原来的水平。

（3）Op/Ip小于oh/ ih；Op/Ip大于oh/ ih

上述公式表示员工纵向比较感觉不公平。

当Op/Ip小于oh/ ih时可能员工的工作积极性会降低。

当Op/Ip大于oh/ ih时员工不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报酬，从而主动多做些工作。

（三）公平地对待就是真正地关怀

通过以上数据的关系我们能够明确，员工在日常工作中经常会将自己的工作付出及回报与其他员工的工作付出及回报相比较，不仅涉及到近期的付出与回报的比较，还涉及到近期与过去的付出与回报的比较，以此来衡量个人的劳动付出与回报是否公平合理。

（四）企业运用公平理论创造过程公平和结果公平时要注意把握四点

（1）公平感与员工的主观判断有关，因此要加强对员工的心理疏导和培训，及时消除其不满情绪。

（2）公平感与个人所持的公平标准有关，因此要加强对员工薪酬、福利等的内部公平和外部公平两方面的管理。

（3）企业要注意创造相对公平的工作环境，使员工产生一种主观上的公平感。

（4）经常非正式但走心地沟通、面谈，定期做正式的员工满意度调研。同时，用企业文化引导，告诉员工，任何公平都是相对的，没有绝对的公平。管理者要引导员工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养员工主人翁责任感，激发像创业初期那样的创新热情。

总之，对于智慧职场的优秀员工来说，企业老板、部门负责人和HR，能够提供人岗匹配的工作任务，给予每个员工有方向、有目标的期望，同时，不分职务和资历公平地对待每一位员工，这就是最好的关怀，这样的企业，员工关系差不了。

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