试用期管理中的陷阱

作者刘卫刚更新于：2021-08-30 12:53 38495

内容来自 2021-08-31 打卡话题观看本期直播

今天学习你将收获——试用期员工管理的正确操作：帮助新员工有效融入团队，帮助部门管理者制定新员工培养计划及考核标准，如何做好转正流程不背锅。本期案例——我们是一家互联网企业，小张是刚入职的一名新媒体运营，试用期3个月。由于小张试用期即将结束，我们提醒其领导发起转正流程，小张领导老王经过考虑后决定不予转正，理由是小张选题不好、思路不清晰、文字表述都有问题，建议劝退处理。当我们在找小张谈话了解情况时，小张则是怨声载道，认为自己入职以来工作做的还不错，已经发布了多篇稿件，并认为领导老王也从未表明该稿件不好，快转正了才说不行，太不公平！面对这种情况，请问各位大咖，你认为在该案例中存在哪些做得不够好的地方，我们应如何在今后的工作中规避？

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我们首先来看看与试用期相关的法律：

劳动合同法第二十一条：用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。

劳动合同法第第三十九条：劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：
（一）在试用期间被证明不符合录用条件的

此外，在仲裁和法庭审理试用期相关案件时，一般采用的思路是：

1. 用人单位是否有将录用条件告知劳动者（书面证据，比如劳动者的签收）

2. 用人单位是否按照录用条件对劳动者在试用期内进行培训和考核（书面证据，比如试用期考核表单）

3. 用人单位是否有合理的事实和数据证明劳动者不符合录用条件

事实上，很多企业的试用期管理都普遍存在下面的陷阱：

1. 入职无目标，自由不对等

很多管理者觉得，录用条件、胜任标准等，招聘网站上都有，没必要在入职的时候再专门准备了，就算当时不懂，跟着其他人做着做着不就懂了吗？更有些管理者心态不端，认为把录用条件发给新员工，会束缚住自己的手脚，将来就不能“自由发挥”了，只重视自己的自由，不尊重员工的自由。殊不知，有法律和司法实践的明确要求作为前提，此类操作风险后患无穷。

以打卡案例来分析，领导老王说“小张选题不好、思路不清晰、文字表述都有问题”，那么他就需要在小张一入职的时候就把相应的目标发给他，并予以讲解，怎样选题，怎样梳理思路和进行文字表述。同时，选题、思路和表述主观性比较强，不容易量化或事实化。建议围绕文中的“稿件发布”，约定试用期内的发布量、阅读量、点赞量等作为评价的标准。

2. 过程变结果，权责不对称

有个管理小故事：一个被安排去敲钟的小和尚经过一个月的努力工作，却被老和尚认为是不称职的。小和尚不服，说自己敲钟很准时、用力。老和尚说：“虽然你很准时用力，但敲钟的神态和表情不够虔诚，敲出的钟声不够悠扬，不能普渡众生，导致我们寺庙这个月来的香客数量减少了。”

在这个故事里，小和尚的对错且不说，老和尚就至少犯了一个严重错误：为什么要把应该由管理层承担的“结果类”指标（相对于“过程性指标”）分配给具体做事情的下属？

由于管理层不直接参与价值的制造和交付，他们的职责是通过协调、组织、领导和控制下属，完成价值的制造和交付，所以在绩效指标上，应该由管理层承担结果类指标（比如利润率、客户满意度），员工层承担过程性指标（运营操作中的产量和质量指标）。有不少企业，员工一入职，就让他们承担结果类指标，这显然是非常不合理的。

3. 突然袭击，舍本求末

人之常情就是：你一直不管我，我会默认你觉得我做得不错；最后突然说我不行，那我怎么服气？反之，如果你一直关注我，无论我哪里做得好还是不好，都能及时告诉我，说的话都有真凭实据，那我才心服口服。

打卡案例中的小张的怨气，很显然来自领导老王的平时不管，最后突然袭击。小张对自己试用期的表现与领导老王是有偏差的，认为“自己入职以来工作做的还不错，已经发布了多篇稿件”，而领导老王没有很好地重视平时的教导、培训、沟通和反馈，“从未表明该稿件不好，快转正了才说不行”。试用期管理一定要避免突然袭击式的考核，要以定期的观测、及时的反馈沟通、详实的数据事实为基础。最佳局面就是：员工根据管理者平时的沟通和反馈，都大致能够判断出自己能否顺利通过试用期。

4. 只使由之，不使知之

管理者在给新入职员工分配绩效指标的时候，不能把指标简单交给员工了事，而应该详细解说一下为什么要分给他这些指标。也即：要告诉员工他所在职位的“底层逻辑”。

培训界某知名专家分享过一个案例：他在朋友的公司看到一个新来的销售，已经到了下班时间，疲惫不堪了仍在打电话推销。出于同情，他走上前去，建议让这个新销售参加他和其他几个高级管理者的晚餐，说不定还能帮他促成几单。结果该销售拒绝了，说：“领导要求我每天要打500个电话，我还有100多个没打完呢。”

该销售固然丧失了一个绝佳的扩大自己高层社交面、增加人脉的机会，但是他的领导有没有问题？我们给新员工布置试用期目标的时候，有没有想过这些目标的“底层逻辑”是什么？诚然，500个电话可能会有50个潜在客户感兴趣，然后有10个人约面谈，最后2个人成交，但是一切指标都应该为职位或者组织的最终业务目标服务，销售这个职位的底层逻辑就是实现更多的成交客户，如果不需要500个电话就能实现，那么何乐而不为？

试用期的管理大有文章可以做。做得好，能够改善新员工的体验度，坚定他们选择加入公司的决定，进而有助于他们提高工作中的投入度和取得未来成功的可能性。如果做得不好，踏入上面列举的几个陷阱，那就可能陷入业务部门责难、新员工流失甚至法律风险的境地。

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