向上管理与绩效流程梳理

作者 Linda杜 2021-08-23 18:00 36451

内容来自 2021-08-24 打卡话题观看本期直播

我是一家企业的人事行政负责人，员工大约50名，公司管理水平低，基本处于人治阶段。最近老板要求我实施绩效管理，还说最近在网上看到有家企业的绩效表很好，该企业每个部门都考核加班时长、工作态度等内容，且权重占比大，要求我好好借鉴。面对老板的任性考核，我感觉这样的绩效还没开始就已经注定失败，在我看来应该重点考核工作结果指标，却不知道如何说服老板。请问各位大咖，面对老板任性设置考核指标，我们该怎么办？

展开

关联直播

已结束可回放

对此次话题进行分析，笔者想从两个角度发表自己的观点。第一个是：绩效考核流程应该如何去做？第二个是：如何才能说服老板来接纳自己的观点。如有不妥，欢迎各位大咖指正。

绩效流程梳理

话题中“老板要求实施绩效管理，突破人治局面，准备借鉴网上某家企业的绩效表，考核加班时长与工作态度”，而HR则是一头黑线，觉得这是个还没开始就已经结束的绩效管理。那从这个案例背景中，我们先来梳理一下绩效管理流程，看能否解决这个僵局。

第一步：绩效计划与指标体系的构建。绩效管理的基础是绩效计划制定，计划的制定要遵循SMART原则，绩效计划制定的科学与否，将会直接影响到整个绩效管理整体的实施效果。那怎么样定义绩效计划的科学性与可行性呢，笔者认为借鉴相似企业的经验是可行办法之一，同时整个绩效管理流程的民主性，也是关键因素，绩效计划应该是共同协商决定的结果，而不是单方面老板的意思授予与加持，更何况案例中已说明了，老板想要突破人治局面。针对案例中规模50人左右的小微企业，绩效协同的流程不会太复杂，在领导任务下达之后，抽调各部门的负责人成立绩效小组或者是绩效委员会，在绩效小组会议上，由各部门负责人阐述部门职责、员工岗位职责，由各个部门根据部门属性、借鉴相关经验共同商议出具备共识性的绩效考核指标，来决定员工在这个岗位上“应该做得怎么样？”。我相信这个动作的发起，考核“加班时长”的僵局将会突破，因为这个指标本身就不符合逻辑与“法治”，不会得到各部门负责人的同意。

第二步：绩效的实施与辅导。这是绩效实施的执行过程，实施与辅导是要贯穿整个绩效流程的，当绩效指标下达之后，作为HR来说可通过两种方式进行辅导，第一是通过正式的会议，将绩效考核全盘流程讲解至全体员工，让员工明白绩优者的标准是什么；第二是通过日常的各部门非正式辅导与输出，这个过程是持续的，一方面可以帮助员工及时纠正问题，朝着共同目标去发展，另一方面参与进去可以近距离听到“民声”，绩效指标制定的合理与否，要经过实践的检验，实施与辅导过程就是实践的过程。如果不合理，这个时候应该收集员工意见，及时反馈至老板处，用事实、数据说话。

第三步：绩效的评估。绩效评估是根据关键绩效目标进行的，绩效评估的信息与数据来自两方面，一是部门提供的数据，比如销售增长率，产品合格率，客诉率等量化型的指标；二是绩效管理周期中所记录的员工行为事件，比如缺勤率、通报批评、重大成绩/失误等，有了基础信息做支撑，在对应指标分值，进行评估。针对不同的部门、不同的岗位，公司的薪酬体系等，设置的绩效指标应该是不同的，不论是针对职能系列人员重点考核工作态度与行为，还是销售系列人员工作结果与产出，都要因岗位而已，因公司具体情况而异，并不是案例中HR与老板各执己见。绩效执行评估过程，小微企业不合理的绩效管理体系应该是可以诊断出来的。

第四步：绩效管理的运用。该步骤是对绩优者予以奖励，对绩差者予以指正，这既是绩效管理的闭环环节也是下一个绩效管理的开始环节。在笔者看来，不论是实施哪一环，只要是绩效目标设定明显不合理，不符合企情，都是可以被发现的，被诊断的，如果前期能够共同协商设置出合理的绩效管理体系，那当然最好，如若老板一意孤行，实践也是检验真理的唯一标准。

向上管理

笔者认为，企业工作流程中出现的很多矛盾都是沟通阻碍所至，案例中的HR作为执行者，在面对老板的指令时，即使觉得不合理，公然反对那肯定是行不通的，那怎么样做好向上沟通，或者说是向上管理，是案例中打破僵局的重要一环。

向上管理是什么？是指为了给公司、为了上级及自己取得最好的结果而有意识地配合上级一起工作的过程。对，为了取得最好的结果！但向上管理不是说做就能做的。传统的权威认知，都是上级指令下级，管理者一般都是说一不二，万一真诚谏言，说不定会被认为心存异心，直接被取代。案例中的HR需要思考怎么样去与老板就绩效管理去做好沟通。

建立信任关系。在企业中建立信任关系的关键笔者认为是有存在感、有业绩，这个与日常的工作分不开，并不是一朝一夕可以完成的，平常工作出色，提出的建议在老板眼中才会有分量，这是向上管理的前提。
方案法原则要运用好。在与上级沟通过程中，应简洁高效，不要一味地去输出晦涩难懂的原理，毕竟不是专业人士不一定能懂，而是呈现出具体可行的方案，并且至少是方案一、方案二，可供选择。方案呈现中尽量运用数据、图表等。
思维要同步。案例中老板提出考核的点，作为HR要考虑为什么他要这么提，是老板对绩效管理不懂，还是目前他只想做行为管控，在沟通中可以直接询问，弄清考核指标背后的深意，做到思维同频。思维同频了才能就出现了问题去做平等沟通。
向上承诺要做到。老板与HR在经过反复磋商，终于确定了最终方案，接下来的执行过程一定要控好，执行中有问题要解决要反馈，但是承诺了就必须尽一切可能达到。
高情商可以促进高通过率。在职场，时时刻刻要提醒自己不要把对上司的不满写在脸上，如果是这样，你死定了。在上司面前抱怨，等于自焚，上司不需要发牢骚的下属，上司需要的是解决问题型的下属。

以上为笔者的观点，不足之处请大家一一指正，新晋小白。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。