【问题详情】：随着公司人员增多、部门职责的清晰化，公司跨部门交流的机会越来越少了，比如人资这边遇到了一些问题需要财务部门进行解答，就要跑到另外一个办公室去，我们部门有好的案例可以分享的时候，也只能等到公司统一开集体大会的时候才有机会分享。除了这些，其实还有类似一些产品知识、表格材料、相关的客户方案资料等内容都没有很好的渠道供公司的成员进行交流共享，想着手开始搭建企业知识管理体系，却无从下手，希望老师可以帮忙解答一下。
刚看到这个主题的时候我特别开心，终于有人可以深度研究HR在企业的价值发挥了～
我见过好多HR是属于单线性思维，做培训只研究培训，做人才发展只研究人才发展，HR是需最要系统思维的职业，但现实被六大模块硬生生撕裂，想都想不到一起去，价值怎么去闭环？
什么是知识管理？
用最通俗的话说，知识管理是企业发展中沉淀下来的既定信息、成熟工作策略、固定的工作流程、操作手册、政策制度、工作方法的集合。
为什么要去做知识管理？
你思考一下这么几个场景：
- 你给员工的培训是不是都培训的技能，他很厉害了，一旦离职，能给企业留下什么？
- 为什么你老板知道的很多有用的咨询，下面的人却一问三不知？
- 专业的问题是不是往往没人懂，不停的给客户、同事、新人培训，重复浪费大量时间？
- 激发OKR创意，辅导KPI指标，这些背后的经验和做法能不能变成既定工作流程？
- 是不是信息和配套文件跟不上组织、产品、流程的迭代，大家总是晕头转向？
- 新员工入职是不是了解公司和工作的非常有限？工作上手慢，又没有人去教？
- 很多有用的资料，时间长了找都很困难，更别说分享？
这些情况可以很充分的说明：你的企业还停留在依托个体，没有形成组织智商。要怎么具体做知识管理？
一个企业形成有效的组织智商，需要具备两种类型的知识管理
- 第一种叫做显示知识： 包括产品信息、规章制度、服务信息、历时记录等；
- 第二种叫做隐形知识： 包括个人见解、成功经验、工作技巧、人才无形资产。
如果你把这些管理好了，它将会帮助企业：
- 提高跨部门信息分享效率，达到加值效果：让关键信息进行集中整合，方便检索，减少查找时间；
- 加速企业的创新和经验积累：把工作创新，经验积累等已固化的知识变成既定流程，通过个人与企业间的传递和重组，增加知识的价值和积累，提高创新能力，降低营运成本；
- 能够建立起来标准的企业法则 ：建立企业知识管理里的标准化信息，标准化解决方案、标准化流程及操作手册，标准化服务等，提高业务流程的效应速度和响应质量；
- 降低员工离职的知识损失：企业的知识系统被整合和管理，会随着时间和经验成几何式增长，不会因为员工的离职，而造成企业无法成长或知识中断的困局；
- 提高新员工的融入速度：完善的知识培训和既定的知识参考，可以让新员工迅速融入工作，发挥价值。
知识管理的核心操作步骤，分为四个层次：
第一个层次是叫基础层次，基于知识本身的管理
这是知识管理架构实施，是将组织存量的知识进行梳理，建立知识分类结构和体系，同时规定各部门和职能的知识产出要求。
知识体系的架构通常分为：
- 共享知识：指企业固定不变可共享部分，比如规章制度
- 显性知识：指既定明确参考使用部分，比如产品手册
- 体系知识：指当下使用的具体操作方式或解决方案，比如SOP手册
- 再生知识：指利用员工经验和最佳创意积累的成熟经验，比如业务共会笔记；
通过梳理知道组织有什么知识、通过分类将这些知识放到固定的维度和分类下，提高员工发现和定位的效率，保存了显性的资源。
第二个层次叫做应用层次，用知识管理方法解决具体问题：
许多组织和机构并没有全面的知识管理，也没有做以上基础层次的知识管理工作，但基于组织运营中的核心需求发现需要去做知识管理的工作，就用知识管理的方法去解决这些问题。
比如有许多企业大学从培训、员工教育和人才培养的角度去做知识管理，收集各种课件、课程视频、最佳实践等资源，建立知识库支撑员工学习。
还有从质量管理角度做知识管理，为了更好地质量管理要求沉淀经验教训，便于改进优化之前的质量问题等。相似的还有从标准化角度、创新角度的切入。
这种知识管理推动方式相对于仅仅站在知识立场上的推动，效果更好一些，原因在于这种情景下知识管理的目标明确而聚焦，将职能的需求转化成对于知识的需求，更容易见到成效。但在实践中，这个层次仍然存在着问题，归纳起来就是：
知识的层次性较低，大部分是业务产出（各类报告、图纸、经验总结）的各类知识原料，而员工工作中核心需要的能够真正指导工作的知识内容欠缺，更缺乏更高层次的流程知识、情景和战略的知识
知识组织的层次较低。依然是按照传统的知识分类、导航、搜索方式进行，无法解决使用者“不知道自己不知道”的问题。
第三层：系统化层次：纵向传承与横向协作
该层次的核心在于：
- 全面：各业务、职能全面的知识管理，而不仅仅是第一层基础的管理或者第二层点的管理；支撑多种目的，既包括效率的重用和复用质量的稳定性与提升，也包括高层次的决策、创新等。
- 能力：通过系统的知识管理培训、研讨和实际工作，管理层和员工大都具备了知识管理的意识和能力，他们乐于用知识管理的方法去解决面临的问题，并且具备了相应的内容（知识生产、组织、模型的构建）。企业层面提供相应经费和人员支持，建立了系统的知识管理组织结构和考核激励制度，每个部门和团队都有明确的知识管理目标与方向。另一个方面是，专业人员和业务专家具备知识管理的相应能力，可以基于需求去组织知识图谱、场景图谱，支撑核心工作。
- 价值：通过知识管理对于组织各层级的管理者和员工、各类型工作的支撑，直接产生价值，促进绩效达成，形成良性循环持续投入。
第四层：自动化层次：知识工作自动化
自动化是知识管理应用的技术实现层，市场上有很多软件，也有很多办公软件平台可实现知识应用的技术展现，畅想一下就是：未来的知识管理很重要职能是由人生产出标准化的知识，然后让机器去实现，而竞争优势在于谁最先标准化这些知识，谁能创造出新知识！
HR的核心价值是最大化的开发和使用人力资源，人力资源资源就包括人员能力和效能，能力是技能培训，效能是知识和经验管理，所以很多的知名企业开始设立CKO（首席知识官）皆在打造员工智力资本的提升，这种价值远超只会培训和学习技术的培训HR。与众不同的企业，都有最棒的知识管理。
【本期解答由崔文彬老师提供，崔老师是资深的人力资源专业人士，同时也是多家商学院认证的口碑讲师，更多精彩内容可以关注崔文彬老师的主页。
如果你在工作中也存在需要老师解答的问题，在文章下方留下问题，就有机会获得专业老师的详细解答。】
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