人才培养是个长期的过程|精准有效最重要

作者涂熙 2021-08-01 11:22 33341

内容来自 2021-08-04 打卡话题观看本期直播

最近几年的校招，我们公司都会招聘20名左右的应届毕业生作为管培生进行培养，结果一年后能留下来的不足5人。问及离职原因，大多数管培生都会觉得发展没有前途、工资太低、工作压力太大等等。其实我们的薪酬水平也属于市场平均水平，为何会出现管培生大量流失的问题呢？是否是因为在入职时给这些毕业生画饼画的太大了？又或者我们公司实力一般，还不足以实施这种管培生体系？想问各位HR你是如何看待的呢，我们的这种情况又该如何解决？

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案例中提到的管培生流失原因应该是多方面的。我也曾遇到管培生流失较为严重的问题。和每一个准备离开的管培生聊天，了解具体的离职原因。大多数都离不开发展空间和自我实现。

可能有人会问，管培生基本上都是从应届毕业生开始培养，从薪酬到培养途径都是最优的。为什么还会说发展空间不够？还没能自我实现呢？最近还遇到一个每年都晋升一级，发展已经是火箭速度了，但还是提出了离职。依然还是提到了这两个方面。

我们先来看看管培生是一群什么样的群体。从我接触到的很多管培生来说，她们是当届校园招聘中按标准选拔出的条件最优的人。比如毕业院校从本科到研究生都是属于国内外一类院校，笔试成绩及面试评估成绩都是第一梯队的人员。更关键的是不仅成绩好，而且情商高。知道怎样表达更妥当，知道什么场景下该说什么。所以面试官总体评价是综合素质优，专业能力强，潜力大。公司招聘她们，也是希望通过内部培养的方式，让她们快速成为核心骨干、或者团队管理者、引领者。

对于这样的一群人，虽然不少公司提供了优于其他毕业生更好的条件，但这批人内心期望值却未必能达到。比如在和提出离职的人员聊天过程中，聊到她们的个人发展、薪酬都处于市场较高的分位水平。但她们却觉得这就是理所当然的，因为足够优秀。而且觉得对于她们来说，更需要不只是稳步发展，而更多需要的是突破和飞跃。

然后再来看看大多数公司对于管培生的培养。虽然选材是最优的，但培养方式还是和常规入职的应届生差别不大。虽然会让她们更多的参与一些部门内或跨部门的项目工作，但管理者没有给与更多的思考和指引，更多还是靠个人的死拼和摸索。所以管培生们觉得自己几年下来虽然职位薪酬是比普通同事好一些，但是没办法满足到求知的渴望和站在更高的角度思考问题的需求。

所以对于管理培训生，我们可以做些什么呢？

首先圈定确实需要管理培训生的部门和范围。哪些部门岗位需要管理培训生，在选拔标准上可分层分岗进行制定。前面提到管培生是最优的，但这种最优的人才是否每个部门都需要呢？有些岗位用常规的人员就完全可以做到很好了，而且还有一些空间可以让员工发挥。比如一些操作性比较强的部门或岗位，很多应届生经过培训和锻炼，可以做得很好。而且很多普通院校毕业的人员，对个人的期待没那么高。所以反而会更加踏实和扎实。

另外对于不同部门的管理培训生不需要完全按同一标准进行选拔，毕竟后续岗位不同，要求也有不同。所有岗位都按同一标准进行选材，也是一种浪费。毕竟人才的发展是一个持续动态的过程，每个人也都有自己的需求。没有针对性对不同的岗位设定好招聘要求，后续即使培养起来了，也没办法留住，也是一种人才浪费。

其次严格选拔导师，培养方式上的多样化。对于优秀人才需要有新的模式，而不只是按部就班地教。更多的需要打磨和启发。对于培养管培生的导师们需要有更高的要求。不仅仅是乐于分享，愿意传授经验，更重要的是需要根据不同管理培训生的特点，给与更多的指引。比如当管培生对本职工作很熟练的时候，是否可以带他们参加一些外面的交流活动，开阔视野。也同时让她们看到自身的不足，可以更好的提升自己。又比如有的导师自身的经历就比较丰富，非常了解人才发展不同阶段可能会遇到的坎。所以会在问题到来之前，提前给她们打好预防针，顺利过关。对于优秀人才的培养，更需要多元化和创新的培养思路。

导师在培养人才的时候，也需要明确指出她们的问题，不要因为担心人才内心脆弱，而一味地说好听的话。因为好听解决不了问题，对人才发展也没有好处。哪怕有时候扮演了坏人，也是值得的。

最后还想说一句，职场中人员流动也是正常的现象。即使做了再多的工作，有的人才还是迈不过三年的一个坎。所以还是需要做好人才的储备和梯队建设。管理培训生这个概念很好，也可以适当选用。但最重要的还是需要根据公司的实际情况，真正找到公司需要的，可以和公司一同成长的人才。

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