绩效考核形同虚设，问题出在哪呢？

作者 Alice王老师更新于：2021-07-27 12:09 32286

内容来自 2021-07-28 打卡话题观看本期直播

我公司虽然有实施绩效，但是部门领导在考核打分时总喜欢一碗水端平，每次员工绩效结果都在90分以上，差距也不大，导致绩效的激励性较低，也无法将绩效结果应用到其他工作中。想问一下各位大咖，面对这种情况我们应该如何改进呢？是应该重新设计绩效考核方案？还是该提升各管理者的绩效考核水平？亦或是其他解决方法呢？

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中国人很喜欢不患寡而患不均，这个不仅仅体现在我们日常生活，同样也反映在我们的职场工作中。说的好听点是大家一团和气，你好大家好。可说得难听点就是大锅饭平均主义，干好干坏一个样。

我就亲眼见过身边这样的例子。朋友小A是一家小公司的HR，入职这家公司大半年了，目前公司的绩效就是沿用前任留下来的绩效考核表，每个月让部门负责人给部门员工打分，她要做的就是每到月底通知部门负责人打分，下月初催他们交绩效考核表汇总给老板。绩效考核分数说是和每月绩效工资挂钩，可这几个月下来，小A也发现员工绩效工资都是不增不减，几乎是和没有绩效考核之前持平。各部门负责人打分也像商量似的，出奇一致，打分都在75左右。（因为公司规定分数低于60分要扣绩效20%，70分要扣绩效10%，70-80分正常发放，80分以上绩效增加10%，依次递推。）

突然有一天早上，小A被老板叫到办公室，劈头盖脑就被训了一通。老板也发现了最近的绩效考核形同虚设，根本没有起到激励的作用，责令小A重新制定一份绩效方案交给她。对于老板的震怒，小A也能理解，公司目前的绩效考核确实太形式主义，属于可有可无，走个过场一样。可到底该怎么改呢？她也陷入了沉思。为此，她翻阅了很多资料重新学习了绩效管理内容，同时请教了身边很多资深HR求支招。与此同时她也通过和各部门负责人谈话并与部门核心骨干聊天，试图找到了问题的症结所在。

最终分析下来，小A认为原因如下：

首先由于目标不明确，分工不明导致考核指标难以衡量，导致很多时候领导打分就是凭个人经验或喜好打分。

其次由于指标不明，相应的考核标准细则也不明确，比如工作完成到什么程度属于合格，什么样属于良好，怎样属于优秀都没有统一衡量标准。

最后，部门领导和员工缺乏有效沟通即绩效辅导，通常就是制定绩效计划时候就是走个流程，交差了事，抱着不求有功但求无过，反正不扣工资就行。绩效管理没有有效反馈和绩效面谈辅导形同虚设，往往就是谈话没有主题也没有谈到核心问题，只是浮于表面无法解决根本问题。

回到我们今天的案例绩效考核部门领导喜欢一碗水端平，个人认为要想解决部门领导打分搞大锅饭、平均主义的，无法真正拉开好坏差距，无法起到有效激励并且也无法将绩效结果应用到其他工作中，需要明确以下方面：

绩效考核启动前动员大会必须要有，可以成立绩效管理委员会由总经理担任委员会总负责人，各部门领导和HR作为委员参与会议。通过会议沟通，管理委员会内部达成共识，然后制定相应的绩效管理计划和执行方案。
绩效考核只是绩效管理其中一个环节，绩效管理遵循PDCA流程，环环相扣，通常我们看到考核出了问题，其实更多是前期的绩效计划和绩效实施过程中就出问题了，而不自知。比如由于绩效计划不明确，指令不清晰导致绩效管理实施中行动与目标有偏差，肯定会导致考核结果不尽如人意。
绩效考核只是手段，我们不是为了考核而考核，最终目的是要将考核结果运用到我们实际工作中去指导后续工作更好开展。因此绩效计划也不是一成不变的，我们需要根据绩效实施和考核结果以及绩效面谈反馈来定期修订计划。
绩效考核的是人，如果只是让部门领导考核打分，我们需要对于部门领导先做好考核打分的培训，关于考核工具运用和评分标准的详细说明。尽可能减少人为主观臆断，打分要遵循事实和数据依据为基础。
所谓绩效考核，并不是随意设置几个标准或主观凭感觉随便打打分，我们需要事先确定需要什么再去考核什么，我们制定考核标准需要依据公司实际情况去制定，目标不能过高或过低，否则都不利于激励。考核方案出来，我们不能拍脑袋定等级标准，比如很多公司喜欢用优良中差来对应分数，可也许60分对于某些岗位是接及格，可对于某些岗位70分就是不及格。因此我们需要通过对个部门岗位进行模拟打分，对于每个要员工大概可能获得分数进行分析看看评分标准是否合理，有没有过于严苛或宽松。
最后我想说的是可以在重要部门核心岗位先进行试点绩效考核，尤其是业务部门考核指标相对容易量化，通过树立典型来带动其他部门和岗位看到绩效考核的激励效果。真正做到奖勤罚懒，以结果说话，将绩效结果运用更广泛，不只是薪资奖金多少，也与员工晋升和培训、管理岗位任免相结合。让更多人愿意主动加入都考核中来，我们再逐步推进，大范围展。