如何改变“你好我好大家好”的绩效？

作者徐渤bobo 2021-07-26 18:25 34529

内容来自 2021-07-28 打卡话题观看本期直播

我公司虽然有实施绩效，但是部门领导在考核打分时总喜欢一碗水端平，每次员工绩效结果都在90分以上，差距也不大，导致绩效的激励性较低，也无法将绩效结果应用到其他工作中。想问一下各位大咖，面对这种情况我们应该如何改进呢？是应该重新设计绩效考核方案？还是该提升各管理者的绩效考核水平？亦或是其他解决方法呢？

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哈罗，大家好，我是人狠话也多的HR石榴姐徐渤BOBO。暴躁的徐老师BOBO又在线营业拉。

我曾经在《中小企业绩效六大坑》的课程以及文章中提过，中小企业老板及HR最容易在绩效管理上出现的坑就是：绩效流于形式，你好我好大家好。

在绩效管理中，”一碗水端平“这种情况有几种情况造成的：

1、端水机制上出现问题，导致是个人都能轻易端平。----即绩效的标准是拍脑袋定的，即使碗已经倾斜了，但裁判员依然判定这是”平“的。

2、端水人刻意想要端平，那借助一切工具或者外力也要端平------即绩效指标全是主观型或完全脱离经营目标，导致端水人非常容易端平，同时端水人本身对绩效的认知非常浅显。

3、一碗水端平以后的后果不严重------即端水人认为反正也就是发点工资，差个百十来块钱，那我做个好人吧，我就给你们发了。------绩效结果的运用是非常有问题的，且没有客观公正的依据。

这三个原因导致了绩效主管可以轻而易举的端平这碗水。那么这样的情况HR应该如何应对？

解决问题首先确定两个前提：

第一个前提：能够解决这类问题的人一定是HR负责人与老板及重要部门负责人一起。

即不是HR主管、专员一类，也不可能是HR负责人独立完成。一定要深入业务才能把绩效做到实处真正落地，否则自己在办公室把方案做的再”完美“也不可能把绩效管理落入实处。

第二个前提：

第一、重新思考绩效指标的提取来源

绩效指标的来源可以有：

1、企业核心战略目标的拆解----通常建议这样的指标落到部门，而不需要落在岗位。

例如：某企业战略核心目标是期待着能够三年后上市，而上市的条件有：公司的董事、监事和高级管理人员没有受过严重的行政处罚，也没有受过刑事处罚、公司自身在上市前的最近36个月内没有受到过工商、税务、环保等部门的行政处罚，也没有涉嫌刑事犯罪被立案侦查，没有未经合法机关批准，擅自发行证券或者变相发行证券的情形等。因此在做内部财务、人力资源、营销体系的完善及信息的完整梳理。同时要想申请上市还需要满足最近3个会计年度净利润均为正数且累计超过人民币3000万元，最近3个会计年度经营活动产生的现金流量净额累计超过人民币5000万元；或者最近3个会计年度营业收入累计超过人民币3亿元等各种条件。

将以上这些战略型目标通过战略地图分析、SWOT分析法、鱼骨石川图分解法、价值树法等均可以实现战略目标拆解，根据不同企业的行业特征与管理者素质特征采用不同的方法，最终的目标是确保能够职责清晰的落实到对应部门。简单的说就是：通过工具与方法让每个部门均明白在这三年中，我们要做的事情是什么，我们的增长速度是什么，我们做事情的决策策略是什么，我们要保持多少的增长率等。

2、企业经营目标的拆解-----这样的目标可以在部门也可以是与经营目标主价值链的重要岗位相关

例如：某生产加渠道销售型企业近一年的企业经营目标为产值从7000万提升至1个亿。2021年提升3000万产值成为企业2021年的经营目标。

同样通过上述提到的指标提取工具将指标拆解至部门及核心重要岗位。

主价值链上的部门如营销部、销售部、生产线等需要将核心经营指标从部门拆解到岗位成为岗位及部门的共同核心KPI，如销售额、销售利润、回款率、生产产量等。

非主价值链其他部门则以”如何确保及提升3000万产值为核心目标“提取核心指标。财务部门、行政人事部、企划部、生产车间等均有相关核心指标，如成本、利润、人力成本、全员绩效提升率、残次品率、生产产量等。处于次价值链的这些部门，与经营目标有关的绩效指标通常保留在部门及部门负责人岗位上，主管级员工会有1-2个KPI与经营目标有较大关联性，其他一线员工及专员则以行动目标及岗位职责指标为主。

3、确保行动目标保证的核心KPI

通常情况下，并不处于经营目标主价值链的部门中一线员工，如专员、主管的绩效考核指标需要考虑行动计划的目标完成。

例如

招聘专员当年度需要完成多少的招聘量同时确保质量----招聘完成率、转正考核通过率、新员工留存率等；

企划专员当年度需要完成多少企划案的同时确保转化----宣传品设计完成率及登录率、官网维护、广告发布量及转化率等；

需要注意的是，行动目标是与企业战略或企业短期经营目标有关联。检查一下，如果培训专员、企划专员的KPI绩效指标表中出现的大量指标与企业短期经营目标及效益毫无干系，那大概率会出现”你好我好大家好“一碗水端平的情况或绩效过于形式主义的情况。

4、操作类的员工就直接给具体目标或岗位职责中的核心目标

如司机、前台这样的岗位直接根据岗位职责说明书提取核心KPI，也可以直接给目标，如每天多少次、多少量、什么质量等。

在做到以上几点时要切记几个问题：

问题一：岗位职责说明书千万不要模仿抄袭，看起来”完美“但与真实的岗位可以说”毫无干系“。或者看起来职责一大堆，让员工迷茫到不知道自己究竟应该重点关注什么。

一线员工岗位职责说明书上的核心职责通常建议不超过5-7条。即使是经理层或管理层也不要超过9条及以上。而一线操作类的岗位职责则尽量在3-6条左右。核心宗旨就是：员工一看就明白我在这个岗位上工作的核心重点是要作什么，承担什么责任。这样更利于聚焦。

问题二：KPI提取也同样不要求大而全

我曾经见过一个4000元的前台KPI考核表有13条。这样的考核只能是毫无价值。

KPI主要是以企业经营目标及战略目标，有些岗位远离主价值链，那就激励员工”在其位谋其职“。岗位职责清晰就按职责来，职责暂时没办法清晰就按短期需要解决的目标来。直接在考核表中列明：在这个岗位上必须要完成的，不能完成的等。

问题三：绩效除了约束也可以有激励

对一线基础员工，除了生产型员工与销售型员工以外，其他岗位序列的员工也需要考虑激励性，尽量不要只让员工看到”被扣钱“。可以由部门主管每个绩效管理周期帮助一线基础员工确定一个”被激励“的目标。例如：完成到什么，即可在绩效评分上获得10%的加权分等。

这样绩效不仅仅是”约束“员工不能做什么，也能激励到员工”做好本职工作的同时还可以想想突破些什么”。

问题四：绩效管理与薪酬都是要先懂工具、方法论

否则等你要用的时候就如同赤脚医生办公室进来一个要做开颅手术的人，你告诉他：不要着急，等一下，我先去学一下怎么做开颅。

手把手上来就直接告诉你，你所在的企业应该第一步如何，第二步如何的叫“企业管理咨询”。由资深管理咨询师先研究你的企业，告诉企业要怎么一步一步解决问题。

如果说招聘工作是进阶HR管理者的“台阶”，那么绩效管理与薪酬激励是中小型企业HR管理者的天花板。如果HR想要成为高薪HRD，不懂“开颅手术”怎么开，不懂“癌症”怎么治疗，就没有资格去坐诊，又何谈“实操”？

高薪HRD与医生是一样的，脑子里必须要有“什么病需要什么工具，什么病需要什么治疗方案“大量的理论与方法论。或者一个主任医生一辈子做不了几次开颅，但是在医学院一定要先学习才有资格一步一步往上升。CT机是用于查什么的，核磁共振是用于检查什么的，这些工具搭配上医生脑海中的方法论才能形成”治疗方案”。这于高薪HRD的工作原理一模一样。

总结：要想打破你好我好大家好的绩效，还需要考虑绩效改进计划、绩效辅导计划、绩效复盘、绩效结果运用等。要想进阶成为高薪HR掌门人，一定要多学习一下绩效与薪酬。欢迎了解一下三茅网的双认证课程薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班。点击这里了解~

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