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绩效成绩无法做到梯队分层怎么办？
一、绩效成绩需不需要做到员工梯队分层？如何才能做到绩效梯队分级？
需要。
绩效梯队分级是绩效管理的基本属性之一。
绩效管理的应用范畴是非常广的，而几乎所有的成果应用都是基于绩效评估的准确性和稳定性，即效度和信度。
1、绩效的效度主要体现在：
（1）、考核指标与企业目标的关联性以及程度；
（2）、考评方案的选取适应度：主要包括记分法、技能评估、360度评估、KPI、KSF、BSC、OKR和自我管理中心八大类。
绩效的效度主要受系统设计的质量影响。
2、绩效的信度主要体现在：
（1）、考核者的评估水平；
（2）、评估流程和制度规范度；
绩效的效度主要受实施者和实施规则的影响。
3、绩效成绩无法做到梯队分层的原因主要有：
（1）、绩效设计时，指标的选定过于粗糙，与企业目标的关联性不大。实施时，考核的结果也并未对企业目标产生实质的影响。监督和治理的力度也就小多了，时间一长，企业和员工也都习惯了。
（2）、绩效设计时，对指标定义、标准制定、评分标准、应用范畴等要素的制定不够清晰。
指标定义模糊：就会导致考核者和被考核者对于重点工作的模糊，考核本身也就失去了意义；
标准制定模糊：指标的标准制定应该是由公司根据企业需求而制定的。如果公司级模糊、或随意下放，很可能会产生考核者主观设定标准的现象。而大多数部门设定的标准，都是占在自身利益上定出的，会普遍偏低。这是造成大范围高分的主要原因之一。
评分标准模糊：如果将评分标准定义权也让渡给了部门，便失去了绩效管理的最后一道防线。绩效评估将彻底沦为主观评价。
应用范畴模糊：工资影响只是绩效成果应用中的一小部分，如果公司都对绩效的应用范畴模糊，我们如何指望管理层和员工清晰和重视呢？
（3）、绩效实施时，考核者并非按照标准评估要求对员工进行评价。“一碗水端平”应该是真正的公平、公正，而不是所有人分数都是一样的。如果是绩效设计出了问题，那就应该系统回炉再造。如果是考核者未按要求操作，则应该提醒、培训、要求。
（4）、绩效实施时，考核者不具备绩效考核的评价技巧、甚至能力。绩效评估并不是一件简单的事情。管理者的第一职责便是：评价下属，但要做到这一点，并不容易。绩效系统就是在一定程度上去解决这个问题的，有效的绩效系统可以帮助我们成为一个合格的管理者。
但即便是成熟的绩效系统，也并不是机械的按照制度打分就行的，这只是最基本的要求。
至少能做到：绩效评分、绩效面谈、绩效反馈、绩效改进，才是一个合格的考核者。
因此，对考核者的绩效管理培训，是非常必要的。
二、如何基于现状，对绩效系统做出优化呢？
我们通过一个案例，来试着探索一下其中的细节：
以经理级以下为例，这部分员工在企业里占据的人数最多，问题也相对普遍，多以任务级指标为主。
案例：
岗位：设计师
1、绩效指标方案1：
作品数（设计量）：每月设计量不少于20组，少一组扣2分，最低零分。权重分数：40分。
设计质量：合格率100%，分数=权重总分*实际合格率。权重分数：40分。
交付满意度：交付满意度80分以上得20分，60-80分得10分，60分以下得0分。权重分数：20分。
问题思考：
（1）、作品数：每月设计量是否为定值？是否根据淡旺季调整？20组是什么概念？什么水平？递次扣分法是否适合这个指标？40分的权重高不高？
（2）、设计质量：是否合格谁说了算？质量问题是大问题，需不需要设置红线？设计质量与设计量的关联影响值高不高？两个指标是否重合度过高？40分的权重高不高？
（3）、交付满意度：交付满意度调查规不规范？“满意度调查”谁来做？如果不规范是否意味着该项指标失去了价值？
按照这个考核指标系，如果这些问题没有处理好，是不是会出现惰性考核的现象，同样，题中的“一碗水端平”现象也会随之出现吧。
2、绩效指标方案2：
（1）、任务完成率（50分）：
任务额的设定依据：季度任务计划书额度；
任务分配原则和方法：部门经理于上月25号前确定，分配额度不低于级别表要求（初级设计师任务当量≥任务总额的20%）；
任务完成率：要求100%完成，分数=权重总分*任务完成率。完成率低于80%为零分。
（2）、任务完成效率（30分）：
提前交付期完成：20分；
按时完成：10分；
延时完成：0分；
（3）、最佳作品数（20分）：
最佳作品的标准：客户采纳、主管推荐、评鉴入库、流量最高都可作为计数依据。
每项最佳作品数计1分，满分30分。（含10分加分项）
案例解析：
（1）、任务完成率不仅包含个人考核的具体当量，同样受公司对部门的任务拆解影响。
（2）、员工的任务额定不仅受计划影响，同样与级别相关，能者多劳、多劳多得。
（3）、任务完成率采取动态比例算法，分层精准。同时设定了红线考核。
（4）、任务完成效率的本质是考核和推动团队、员工的进取度，打破整体平庸的限制，鼓励优先。
（5）、最佳作品数是对价值的奖励，该项指标不仅影响当前薪酬，通过积分制的激励，更是选拔核心人才的重要依据之一。
（6）、任务作品本身就包含合格属性，尽量不考“常识”。
3、小结：
设计规范，实施合规，严格执行，闭环反馈，双相沟通，相互成就。
这既是绩效梯队分级的意义，也是绩效分级的方法。
绩效管理领域，是饱含企业与员工共同经验、智慧的领域。
无论是对抗、拉锯、同理、共赢，都在不同阶段绽放出了耀眼的精彩。
博弈、合作，拿下绩效战场是成为职场赢家的重要一步。
（本篇完）
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14楼 白袍小将
所有的绩效机制都是为了帮助管理者做好绩效管理，这个机制设计要符合“人性”，这是绩效最难的地方。
大卡
@白袍小将：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
13楼 翊境
数量指标容易考核，质量指标如果考核满意度的话，也容易评价高分，因为评低分容易得罪人
12楼 Laege
没有完成的绩效永远都可以找到借口，这是管理者最难办的地方。
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11楼 Bound
管理者水平不高的企业是做不好绩效管理的环境
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10楼 後知後覺
“管理者的第一职责便是：评价下属，但要做到这一点，并不容易。”我们评价身边的人是难得，要结合当时环境。赞！
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9楼 强者风范
HR要做的就是绩效机制的完善和管理者的培训
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7楼 zhuhuiying
谢谢分享
6楼 静琬1
谢谢老师分享
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打卡
4楼 迎接新时光
3楼 风语者485
绩效真是个万年难题
2楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作。
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