之前发过一篇文《社招和校招,哪种人员流失心更痛?》,里面一本正经(胡说八道)测算了校招和社招的人力成本。同样为企业创造某1份标准价值,社招生的成本比校招生高。
也就是明明校招生的综合成本更低,为什么校招人员流失,公司的心更痛呢?
明明社招的人员成本更高,流失后,互相之间挥一挥衣袖江湖再见,有遗憾却不心痛。
因为里面有一个情感的变量因素,校招投入的感情更多,情义无价(无法估价),所以分手后心更痛。
冷血客观地分析:其实校招生的综合人力成本是更低的,而且更符合公司人才的可持续发展战略。
想解决主观上“心痛的感觉”,让校招人员的流失和社招人员一样平常面对,关键点在于选择一位“专职教官”,打造系统化的培养体系。
这个教官不是HR培训专员,需要一线业务主管级别的人。
要先交代一下说出这个观点的背景,因为我的认知和我所处的背景息息相关。
我没有在大型集团的总部呆过,没有操盘过类似“苏宁1200人校招管培生”这样的大项目,只在人员规模百人左右的地方分公司呆过,单次招聘的校招生没有超过30人。
一般校招实习生入职后,会有简短的培训,部门总监再分配到各个项目上让小师傅带,边做边学。
这里面带实习生的师傅比较耗费心力,因为要答疑解惑,要关注成长动态。
而实习生做为小师傅的助手,从一些力所能及的杂事做起(比如项目群里及时回应下客户的呼唤,稍后处理),再到能解决一些相对简单的问题,一点点上手。
这个过程,双方都是非常辛苦的。有时候有那教的功夫,小师傅自己都麻利处理好了,还得费半天劲给实习生解释前因后果,BUG处理逻辑,很累。
实习生想学好掌握好也不容易,知识都碎地一片,遇到什么问什么,茫然无措心急如焚甚至会怀疑自己是不是干这块的料。
这时候遇到实习生打退堂鼓(离职),部门总监已无力生气,跟人资部要求:以后不要招实习生,招有经验的,来了就能用的,没这个力气再去培养了。
既使那些继续留下的,工作1年、2年、3年后离职,部门总监也是同样的感叹:你看校招的人都留不住,培养了这么久还是走了,以后干脆直接招有经验的。
这些气话是有一些偏颇的:君不见,社招进来有经验的人,有些在试用期内就走了;有些入职1年、2年也走了,总监为什么单单对校招生的离职这么耿耿于怀呢?
因为社会招聘来的人,没花那么多精力去“呵护”,适者生存,花钱请你来就是干活和解决问题的。公司是一个摘果实的动作。
而校招来的人,从一开始就被寄予了期望,公司花了很多“心力”去培养,是一个播种培育的过程。
期待了半天,还没等到果实成熟或刚等到挂果,这颗果树就是别人的了,你说你会不会心痛?
这个心痛就让教官一个人来承受吧。
学习下部队,铁打的营盘流水的兵,没有哪位首长看着富有经验的老兵退伍而心痛不已。部队永远都有源源不断的新鲜血液进来,一批一批的成长起来。
让公司里富有经验的业务主管担任教官,专职做新人培训。培养出一个能用的人就给一笔培育奖金,出师后继续跟踪辅导一年,这一年新人所拿的项目绩效教官可以分得一半。
让一个有经验的一线业务主管,来专职做培训,不单单是人力成本“浪费”的问题,有的时候根本就抽不出这样的人。
硬抽出一个人来,可能某个项目就要瘫了。而做的培训这些事,又没办法立竿见影看到效果,对于百来号人的小公司,它没有这个魄力。
如果没有专职教官,没有像部队那样的培养体系,小公司会一直陷入没人用的境地。而对于二三线城市的小公司,它更难,社招都招不到满意的人。
用的顺手的永远都是自己培养起来的人,教官这个角色不可或缺。
心痛就让教官一个人来承受吧。
1楼 乐无卢
学习了