轮岗方案，老板只想漂亮，没想落地！

作者乾元zZZ 更新于：2021-07-20 17:21 39248

内容来自 2021-07-21 打卡话题观看本期直播

【理论学习】如何做好各部门的内部轮岗方案？

公司老板突然交给我一个任务，要求我尽快出台公司各部门的内部轮岗方案。面对这一要求，我有点猜不透老板的用意。请问各位大咖，内部轮岗的意义主要有哪些？又应该注意哪些问题？我们如何才能妥善的做好这一方案，获得老板的肯定呢？

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当老板要一个方案的时候，不要多想，老板只是要一个方案。方案的目的性很多，有的为了执行，而大部分只是为了好看，给别人证明公司有轮岗机制，比实施轮岗机制重要的。如果想明白这个问题，那之后的问题就变成了如何让轮岗变得好看。

而让一个事情变得有意义和好看，那一定要找好看的人发言，比如乾元对这种事情就有很强的发言权力。在过去的HR职业生涯里，和学校以及同学的沟通占据了半数时光，因为企业只愿意自己培养符合公司文化信仰的新人，实话是因为更便宜，更听话。

一、给方案命名，设计价值感

首先任何一个方案都需要给一个意义，这个意义要符合公司的战略观点，以及老板的经营理念。如果你说不知道老板有什么经营理念，那恭喜你，现在你可以创造一个属于老板的经营理念，只要是正面积极向上的，然后把舞台交给老板。那么老板就会让这个方案的意义更上一层楼。

比如乾元就做过一个企业内训的命名仪式，当时用的名称是“基因组”计划，因为新人要符合企业的诚信基因。节选一段关于命名意义的开头：

或许还有好奇的小伙伴会提出一个疑问，为什么我们的培训叫做基因组计划。好像培训就是培训，与房地产也不相关难道他就是一个名称么？或者是我们拍脑袋乱取的么？显然不是的。不知道在场的伙伴有没有听过——人类基因组计划，它与曼哈顿原子弹计划和阿波罗计划并称为三大科学计划。它集合了全球各国的顶尖科研力量，研究的是我们人体内2.5万个基因的30亿个碱基对的秘密。它被誉为人类历史上又一伟大的工程。所以我们一方面我们希望能做一些力所能及的事情，改变行业现状。另一方面我们又希望有人能传承企业精神与文化。这都是大工程,而我们的培训只是其中很小的一个环节。就如同在行业里面我们就像那一个个小小的细胞一样，我们只能影响周围的小小细胞。复制、分化、裂变。但是就是这么多小小的细胞组成了多种多样功能的组织器官。而这些组织器官又影响着我与在坐的各位。

举个例子

虽然看起来好像是一种p话，但所谓的企业文化和意义都是这样的p话构成的，只要愿意一直做下去，就会有人信，而这种升华结构的培训体系，只要定下来一般没有“傻子”愿意没事找事的去改，所以据我所知虽然我离职了已经N年了但是这个“基因组培训”计划一直在延续，模式、流程、意义都没有人愿意调整。这是基于方案好看的第一个建议，给方案予以意义，类似转岗，我们可以说是企业的人才流通策略，又或者是企业的人员管理重要的措施，总之上价值。

二、建立框架体系，设立方案边界

其次，给转岗方案设定一个框架，任何一个方案都应该有一个框架，框架除了偷懒以外，还能给方案的制定者一定的保护，以及对于企业的“破坏”降到最低，换言之哪怕这个方案不可行，那么未来也可以修改或者整体移除，这是好的方案和差的方案设计者在总体思想上的差距，很多人为什么做事情很累的重要原因在于，临时接的活总想着能几天内设计一个完整的方案体系，然后大话说出去了结果最后落地不下去，就不尴不尬的放在那边，然后自己打自己的脸让方案取消掉，在企业失去违心，顺便也把老板的好感度也打没了。

那框架怎么搭也是一门学问，常见的企业培训模式无外乎：企业+行业+岗位的模式去构思一个框架，轮岗会遇见其中两件，企业和岗位。必要的规则，调整后的交接、基础管理的运行，包括相应岗位的技能，达到的目标考核，对于新人员的培训这些都是需要规划的内容，所以这也是一般企业无法企及的成本。如果企业不能同时满足，企业人均产出较高和企业基数够大两个条件，是无法做好员工的调整工作的。

轮岗方案，老板只想漂亮，没想落地！

这里参考培训常见的方式，例如命名相关的考核日期，其实方法如同第一点，通过命名和行事历让各个在这个框架内的同事在什么日期应该做什么事情。

建立框架体系本质上就是清楚的告诉参与者，在这里这个流程做完之后可能得到什么东西，并且有什么要求，分段目标达成后让每个人清楚自己所在的位子，而对于方案来说这是亮点和突出的所谓执行落地的方案。

三、微调修正方案，拒绝执行重着陆

最后，我们假设一个可能性就是这个方案真的不只是为了好看，不好看的方案才可能落地。

心里默念：不要重着陆、不要重着陆、不要重着陆。

我们都知道，踏实的东西都没有什么花头，那么这个方案需要注意那些内容呢？第一是成本，员工的轮岗最大的成本是硬性成本，硬性成本最大的在于培训的时间，需要的岗位复杂程度越高，或者周期越短的轮岗需要的硬性成本越高。所以最好的方式就是6个月到1年以上的轮岗，我就真的见过大型集团招聘一堆的设计、财务，然后轮岗到销售去的，这真的是大浪淘沙，套路太深。

当然除了成本以外，还要美化“骗术”毕竟不是所有企业都是国企，饼摊再好也要注意别人会不会吃噎着。就是这个轮转是合理的正常的，符合我们说岗位的必要技能培训和需求的，如果不是这样的情况可能就会遇见第二个问题，员工轮着轮着论没了，然后接下来怎么办的问题。

这个公司的轮岗是持续的动作么？

招聘新人是持续参与轮岗机制么？

每个岗位的进入和退出机制是什么？

轮转岗位的培训和考核如何完成？

…………

以上种种都是我么需要思考的细节部分。

所以我们除了试运行，还需要想清楚每个人员的退出机制，包括使用的范围等等，想清楚了就可以尝试落地。

当然要想落地也没有这么容易拉，所以还是求漂亮吧~

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