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一、不要被人当枪使：
君子不立危墙之下——题主所在的人力资源部目前看来形势不妙，这是题主以及所在人力资源部首当其冲要解决的问题。
可能题主会问了：“我们人力资源部哪里形势不妙了？各业务部门纷纷来诉苦，这不正凸现我们人力的重要性吗？”请题主回想一下，如此“门庭若市”的场景平常在贵司人力资源部常见吗？
很大概率题主的回答会是“不常见”。人的行为背后肯定有动机的，平常忙着挣“小钱钱”、见到HR爱搭不理的业务部门领导为什么纷纷来人力资源部找HR诉苦呢？题主想没想过这背后的动机是什么？反正，我是觉得题主所在公司各业务部门领导来找HR诉苦没别什么好心眼——我推测是大概率事件是他们不想“违抗老板命令，但是却要把HR当枪使。”
你看，平常HR不显山、不露水，没什么机会显示HR的专业性，那现在给到HR机会了——业务部门领导都“走投无路”来找HR了，那HR还不抓紧时间去找老板反馈“群众真实的呼声”？
我敢保证，前脚贵司HR听了业务团队领导的话深对未来业绩无法保障极度不安之下去找老板反馈，后脚业务团队的各位领导就恨不能能端着板凳、磕着瓜子、在干岸上看好戏上演。
最后很可能贵司人力落得个给人当枪使还得给人数钱的下场——也许别的部门还没裁，先减员的就是贵司人力资源部。
题主可能问了，那既然业务部门领导们都这么“包藏祸心”、“挖坑让我们往里跳”，那他们以后上门诉苦我们该怎么办？凉拌！
对付敌人的糖衣炮弹我们有个战术，那就是糖衣留下、炮弹打回去，那对付业务部门领导们的“哭诉”贵司HR也可以仿照此思路——“埋怨留下、软绵绵地把行动的责任推回到业务部门身上”。
所谓埋怨留下，就在对方抱怨老板或者公司的时候，HR可以淡定地、面无表情地听着，等他们诉完苦，贵司HR可以通过下面这番话来吧埋怨留下，把行动责任推回去。
贵司HR：“哎呀，咱们部门的现状真是闻者惊心、听者落泪，真是太让人同情了。”
业务部门领导：“可不是嘛，这人一裁，这干活的都没有了，我拿什么完成今年的业绩指标？”
贵司HR：“实不相瞒，老板对裁员的比例每个部门都是一致的，毫无偏私，别的部门都裁了，就咱们部门顶着不裁，我是没意见——以后还减少了招聘工作量，就得劳烦您去给老板那里备个案，上报一纸特殊报告，老板批了你们部门可以不裁员当然最好。”
题主也许会问了——这特殊报告的“馊主意”能给业务部门领导出吗？这当然可以出了！因为但凡业务部门领导敢写这份报告，那就是明着反对老板，白纸黑字的把柄就落在了老板手中，再说，业务部门领导如果敢明目张胆的反对老板的裁员大计——那他们还用得着这么“热络”地来人力资源部么？直接找老板不干脆么？他们本来就没胆量去触碰老板的底线，轮番来人力资源部上演“苦情戏”无非就是忽悠人力资源的HR去给他们当枪使呢。
贵司HR的特殊报告的办法一扔出来，那别的部门业务老板可能还要卖卖惨，搏一搏同情，言下之意——我都这么惨了，你还让我写报告给老板看——于心何忍？贵司HR可以这样应对：“这事我也说了不算，当然看着兄弟部门‘落难’我们也不能干看着，我给您出的这个办法绝对是好办法，那特别报告一旦获批，那就是‘尚方宝剑’在手，谁也不可能逼着你们部门裁员了，我这边也好配合，不是吗？您要说的我都明白，但是人力资源部是讲原则的部门，摆在您面前的只有两条路，要么人力资源部配合您把裁员落实到位，要么就特殊报告走特批，意见仅供参考。”
Tips:这一番软中带硬的话说完，实际上留给业务部门的领导只有“华山一条路”——那就是硬着头皮裁员。特殊报告不可行的原因我在前面已经讲了，聪明点的业务部门都不会上这个“套”的，况且，贵司业务部门还聪明地想拿HR当枪使，那不好意思，只能我来帮题主出个主意做个“套”——请君入瓮了。
二、指令执行不打折：
话说到上文最后那份上，留给业务部门领导的实际上只有一条路——那就是主导本部门裁员，人力资源部配合。为什么是主导本部门裁员呢？因为在题干中以及正常的实务操作中，遇到这种因为效益不好而进行的裁员一般都是指标按人数比例派到各个业务部门，也就是业务部门裁的人员名单，实际上由业务部门领导提出。
裁员名单由业务部门领导提出之后，人力资源部汇总，汇总完成是一个大名单，建议这个大名单要提交给裁员“领导小组”而不是人力资源部，成立裁员领导小组的必要性如下：
第一，裁员领导小组主要由公司高管组成，可以综合考虑拟被裁员工的情况作出相对准确的最终决定。
比如，裁员名单上有双职工，裁员领导小组就要综合考虑这个情况，至少保留一个人的工作，以免让两个人失去工作，造成双职工的生活困难。
再比如，一部门的员工在被裁名单上，但是裁员领导小组知道他（她）是家里唯一的经济来源，那在做出最终裁员决定的时候就要慎之又慎。
第二，裁员领导小组可以相对客观的做出最终判定，防止裁员的“人情票”，裁掉那些真正“滥竽充数”的人。
裁员名单初步确定之后，上报裁员领导小组，裁员领导小组的各位高管可以对每位即将被裁掉员工的工作绩效予以回顾，从而做出相对客观、公正的最终判定，防止某些业务部门的领导因为跟某个能力不行的下属因为私交不错，而不裁他（她）。组织要留下的是真正组织需要的员工，而不是滥竽充数的员工。
第三，裁员领导小组的成立，明确领导小组的领导地位及人力资源部的执行部门的定位，避免人力资源部陷入“既是裁判员又是运动员”的困境。
如果人力资源部本身也有本部门的裁员任务，那裁员领导小组的成立就避免了人力资源部陷入既是裁判员又是运动员”的困境，因为在裁员这件事上，有裁员领导小组作为整件事的领导机构，人力资源部及业务部门都是执行者。
裁员名单经过裁员领导小组复核之后，出来的名单为最终裁员名单。
接下来就是按照贵司此次裁员符合的法定条件来进行的符合法律规定的裁员流程，此处略去相关情况适用法条分析、相关裁员流程等，这都是HR应该知道的基本常识。
Tips：在裁员进入实质执行阶段，我想跟题主提示一点就是要成立裁员领导小组，必要性在文中已经说明。
Tips：裁员适用法律法规及流程在文中略去，这是HR应该具备的基本常识，其实困扰题主的并不是法条或者是程序问题，而是业务部门领导轮番诉苦的情形怎么破——这在第一部分已经讲明如何破解，最后再提醒一点——坚决执行老板裁员指令不打折，预祝题主一切顺利。
上榜得茅豆
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23楼 小海棠
我是被别人当枪使了好几次，现在看到老师的指导，已经知道接下来怎么做了，谢谢老师
大卡
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22楼 qweas1146
老师剖析的很有道理，可别被其他部门的当枪使了，老板的想法已经成既定事实，那还是要以老板的指示为核心
大卡
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21楼 S_1340516042
建立裁员小组，但不要放出风声以免人心动荡，先把名单列举出来，把一些没有必要的人清除
大卡
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20楼 飞扬泪雨
总之就是裁撤结果一定是要公平客观，避免有人情票这种东西存在
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19楼 superchain
只有坚决执行老板裁员指令不打折，才能在职位上越走越远
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17楼 powerhujun1
每个部门都说他们部门不一样，让他们和老板直接说喽~
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16楼 児萌萌酱poppy
打卡
15楼 珍藏最初的约定
哈哈哈，老师说的好，不过业务部门也可能是过来探口风的！
大卡
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13楼 穿山的甲
不是说要往后退，冲锋陷阵的事情真不是HR的职责
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12楼 abcda
HR的角色应该定位在“支持”，不管对老板还是业务部门，HR不要去争决定权。
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11楼 醉清风vb
这时是谁做决策谁挨骂
10楼 飞得更高2013
中肯！左右为难之时一定要学会抽身而退！
大卡
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9楼 wjsu
裁员，HR要的情商而不是专业度，当然也要考虑裁人的劳动法风险。
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8楼 米老鼠19583
谢谢老师分享
7楼 杨柳依依yy
晓萌姐的案例有很多细节的描述，确认过眼神，是我想要的。感谢分享！
大卡
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6楼 春春0207
1、老板决定的事情，作为人力资源部要坚决执行
2、执行过程中如果用人部门诉苦，这不是人力资源能力范围的事，应该让他自己去找领导特批
3、对于公司集体裁员事宜，人力资源部应该避免即当裁判员又当运动员，应该组织成立以公司高层为首的裁员领导小组，明确领导小组的决定权和人力资源部执行部门的定位。
大卡
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5楼 麒麟日记
学习了谢谢分享！
4楼 豆豆发芽了
学习！
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