“HR三支柱”的前世今生

       树有根、水有源。作为一套完整的人力资源管理理论体系，作为传统六大模块模式的升级版本和替代版本，“三支柱”的诞生，离不开大的社会背景和人力资源管理自身的发展瓶颈。

       这个大的背景是什么？人力资源管理自身的瓶颈又在哪里？听登科从头说起。

       从上个世纪90年代开始，先后有三位专家学者，通过知名报纸或杂志发表文章，对当时的人力资源管理及其从业人员，发起猛烈攻击。这其中，有的说要把人力资源部炸掉，有的说要把人力资源部拆分，还有的说人力资源管理从业人员有着不可饶恕的四宗罪名。

       1996年，《哈佛商业评论》总编托马斯•斯图尔特首先发难，在《财富》杂志上提出要“炸掉人力资源部”。原因在于人力资源部已成为官僚机构，毫无客户导向的服务意识，并进一步提出：人力资源管理的员工服务、培训、绩效管理、薪酬福利板块的工作，完全可以外包，这样既可以节约成本，又可以为企业减少责任和风险。

       时隔9年，即2005年，基思•哈蒙滋再次发难，在《快公司》上发文，为所有HR从业人员罗列了四项罪名：

       罪名一：人力资源从业者要么是那些适应不了公司业务节奏，而被业务岗位淘汰的人；要么是喜欢和人打交道、希望帮助他人的“社会活动家”。不管是哪种类型，这些人都是一群不怎么聪明的人。

       罪名二：人力资源从业者总是在强调做了什么，而从不关注所作的工作到底创造什么成果。

       罪名三：HR乐此不疲地通过绩效考核等工具，死死地维护企业的利益，而将员工的个性、诉求通通抛到一边。

       罪名四：在各种决策活动中，人力资源从业者很难提出有效的建议和方案，而是扮演旁观者的角色。

       又过了9年，拉姆•查兰在《哈佛商业评论》上撰文，文章标题就是——是时候拆掉人力资源部了。拉姆•查兰主张将人力资源部一分为二，一部分主管薪酬福利，但是其工作要向首席财务官汇报。另一部分负责组织能力建设，其工作直接向CEO汇报。

       三位大咖对当代人力资源管理及其从业人员的否定、批评乃至于嘲讽，多少会有偏激的成分。另外一方面，当前的人力资源管理理念与模式，已经在时代的发展中出现了滞后，出现了与企业整体发展阶段无法匹配的情况，确是不争的客观事实。

       那么，如何解决这种滞后与不匹配呢？批判是肯定解决不了问题的。戴维•尤里奇在冷静思考，全面分析的基础上，提出了四角色模型。

        四角色模型向我们表明：HR想要更好地创造价值就应该扮演好战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾四种角色。

      四角色模型要在实践中得以实现，必须借助一定的人力资源管理架构和职能分工，传统的六大模块模式又无法确保四角色模型的顺利实施。戴维•尤里奇经过进一步思考与分析，对人力资源管理的组织再造、流程再造提出了可行性方案，那就是把整个人力资源管理部门和涉及到的所有职能，划分为专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，通过这种划分，来确保四角色模型的落地实施。

       戴维•尤里奇虽然已经提出了HR三支柱的划分及构成，但并没有进一步说明，这三个不同的中心到底是怎样一种关系，他们如何联系，又如何共同形成一个完整的人力资源管理体系。

       IBM根据戴维•尤里奇提出的关于三个中心的设想，结合自身的生产和经营情况，把人力资源部门及其职能，进行了重新的划分和改造，最终形成了完整的HR三支柱体系。

         分析到这里，HR三支柱的诞生轨迹，也就比较清晰了——由戴维•尤里奇提出理论设计方案，然后由IBM进行实践探索，最终形成完整的HR三支柱模式和体系。

       作为一个整体，三支柱是由IBM首先在实践中全面加以应用的。但是三支柱中的共享服务中心，或者类似的部门，最早是出现在福特公司。紧接着，到了20世纪80年代后期，美国的杜邦、DEC、 GE等公司分别建立了财务共享服务中心、人力资源共享服务中心。

       HR三支柱无论从理论角度，还是从实践角度，它都诞生于西方。那么，三支柱模式又是如何进入中国的呢？

       对于HR三支柱模式，中国最早引进和尝试的企业，分别是：华为、海尔、阿里巴巴、腾讯。

       20世纪90年代末，张瑞敏开始向西方学习流程再造。2007年，海尔邀请IBM为海尔建设能与市场对接的整套信息化系统。张瑞敏还同杰克•韦尔奇、郭士纳邓世界级CEO交流学习组织变革的经验。

        华为自1998年起，邀请IBM等世界一流咨询公司，先后到华为进行管理变革项目。2009年，华为邀请IBM将HR三支柱模式全面引入华为的管理流程。

       阿里巴巴的HR三支柱模式，大概是从2005年开始建设的。2005年，也正好是“淘宝”和“支付宝”诞生的时间。

       腾讯大约在2010年3月正式提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的HR三支柱组织结构。

      上述几家企业，在HR三支柱的引进方面，算得上是中国第一批吃螃蟹的人。在引进和建立三支柱模式的过程中，阿里巴巴和腾讯有所创新，并形成了符合自身需求的独有特点。

       HRBP在阿里巴巴被融入了红色基因，并形成了知名度颇高的一个职位——政委。在阿里巴巴，一个大事业群下面有15个左右的政委，一个大的部门下面有一个大政委带3—4个小政委。这些小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

       腾讯HR三支柱中的SDC（共享交付中心）是对SSC（共享服务中心）的升级突破。腾讯认为，传统的SSC是一个舶来品，是福特、GE等根据美国的情况在工业发展时代提出的一个概念。但实际上，中国现在环境已不同于SSC提出时的背景，处于“互联网+”时代，行业的快速发展，个体的个性化追求，用户需求的多样化……对组织和人提出了全新的挑战，中国的企业、人力资源从业者该如何应对这一环境？我们该如何去面对这一挑战？基于对这些问题的思考，腾讯开了SDC的探索之路。

        当HR三支柱在中国得到进一步发展和普及后，形成了具有中国特色的HR三支柱模式。

       从整体来看，中国企业HR三支柱模式是一个房屋，实现客户价值做房顶，HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平台化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的地盘，组织、员工、管理者等人力资源服务的对象作为房屋的房梁，三支柱不断与服务对象达成共识，使体系结构更加稳固。

       HR三支柱作为传统模式的改造与升级，并没有消除或者改变人力资源管理的职能，而是让不同的职能有了新的组合方式。那么，HR三支柱与传统的六大模块（六大职能）之间又是一种什么样的对应关系呢？我们以招聘和培训工作为例，进行说明。

       未来，必将有更多的小微型企业，想要尝尝鲜。那么中国的小微企业能不能建立HR三支柱模型呢？从理论上来说，是几乎不可能的。小微企业的资金投入、人员规模、业务需求、管理基础，都不足以支撑HR三支柱。但是，在现有基础上，借鉴三支柱的某些理念，提升和改造人力资源管理效率和水平，还是完全有可能的。至于到底要如何借鉴和改造，登科在此提供一个简易版、改良版的“登科三支柱”模式供小微企业参考。

       输入中心负责收集和发现整个企业及各个职能部门、各项工作流程对人力资源管理的需求（制度方面、标准方面、招聘方面、培训方面、薪酬方面、劳动关系方面等等）。

       输出中心根据需求，量身定制合理的、有效的制度、标准、流程、表格，并以不同的组合方式，形成不同的解决方案。

       复制中心将解决方案，通过培训、现场指导等方式，交付给需求部门，并在实施的过程中进行持续地监控、指导和数据统计。后续，出现相同的需求，就用现有的对应方案，不断地进行交付、指导、实施。在实施过程中发现的漏洞，反馈给输入中心，输入中心收到反馈后，对现有的需求进行纠正、调整，形成新的、更准确的需求信息，然后反馈给输出中心，输出中心根据新的需求，设计新的方案。如此循环往复，人力资源管理效率和专业化水平，就会持续得到优化和提升，最终奠定人力资源部门核心部门、关键部门的历史地位。

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