绩效管理：不给钱，卒；给钱，亦卒

作者龚俊峰更新于：2021-06-29 16:52 36493

内容来自 2021-06-30 打卡话题观看本期直播

为了激励员工更好的工作，最近在老板要求下出台了一套绩效管理方案，在员工原有工资基础上增加10%作为绩效工资，并由部门经理每月考核发放。然而才刚执行1个月老板就反悔了，他认为员工当前工作业绩和上个月相差无几，可部门经理却给员工评分为满分，导致每月直接多出了10%的成本。目前各部门都已上交当月绩效结果，可老板却不认可，面对这种情况，HR如何妥善处理？

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绩效管理：不给钱，卒；给钱，亦卒

文/龚俊峰

前言：如果你的上级不给你设置挑战性任务；如果你的考核内容只是一些常规的考核任务甚至每个月考核内容都一样；如果你入职一年以上没有独立完成一个项目工作……那么你的上级一定不是一个好的领导，我奉劝你尽快离开他。

绩效管理是个很神奇的东西，也是一个很有争议的话题，几乎每个公司在推行绩效管理都会与钱挂钩，然而结果却大相径庭。

有的公司在原有工资中拿出一部分做绩效工资，希望通过薪酬结构优化和绩效管理实现降低人工成本和提升员工积极性的目的，然而一段时间后，卒！

有的公司在在原有工资基础增加10%，作为绩效工资，希望通过额外的奖励提升员工积极性，然而一段时间后，卒！

既然给钱也做不好绩效管理，不给钱也做不好绩效管理，我们又应该怎么办呢？

（1）区分组织绩效与个人绩效

案例中的绩效管理应该是没有分清组织绩效和个人绩效，但凡成功实施绩效管理的企业，一定是首先考虑了组织绩效而不是个人绩效。我们在管理中希望看到这样一组曲线：企业在销售和利润的上升的同时薪酬总额也是上升的趋势，但是销售和利润的上升幅度一定是大于薪酬总额的上升幅度，因此不考虑组织绩效的绩效管理一定会带来薪酬成本的增长但是未必会提升组织绩效。

（2）设定奖金启动指标

个人绩效奖金是否与组织绩效挂钩有两种情况，也薪酬水平、薪酬结构等因素相关，但是一般来说，对于工资外的奖励一定要和组织绩效挂钩，如果组织绩效未能达成，个人奖金也不应该发放或按一定的衰减幅度发放。

（3）改善评价者动机

在实施绩效管理的过程中，一定会遇到直接上级打高分的这种情况。实际上，这种情况是只可减少，不可消除的（课程推荐：用数据方法处理绩效评分差异技巧）。即使是销售和生产这样可量化程度很高的岗位，其评价结果也会受到目标设定的影响。

在实操中，管理者和销售人员的指标博弈就是很好的一个例子，一个销售人员明明可以完成1000万的销售，但是他一定会报600万-700万的目标，最后和上级讨价还价，将目标定在800万。有些企业会采取直接下指标的这种管理形式，但是下指标的管理者可能对市场了解程度不高，最后仍然出现指标过高或过低的现象。

在目标设置的过程中，沟通是必不可少的环节，在管理过程中，我们可以通过数据分析和业务解剖来找到一个最合理的目标值，当然这个目标值一定要有挑战性的。

（4）设置挑战性的目标

在职能部门考核中，很多“优秀”的员工的考核指标仅仅是一些常规的、周期性的工作，有些具备多年工作经历的员工很可能没有一件能体现自己差异点的关键事件记录，他们的工作成果仅仅是兢兢业业、肯吃苦、不犯错。殊不知，周期性常规性工作考核只能判定一个员工是否合格，不能判定一个员工是否优秀。

其实，绩效管理有一个重要的功能就是对员工的二次验证和能力开发。

在企业中，对人才的验证一般有两个环节，第一个环节是通过面试，无论是HR还是用人部门都会在面试环节对人才做出一个判断，但是这个环节的面试很容易出现意外，很多在面试表现“优秀”的员工都不能实现部门的预期。第二个验证环节就是绩效管理，通过绩效管理设置可量化、具备一定挑战性的任务，不仅可以验证员工是否胜任，还能使员工在执行挑战性任务的过程中提升自己的能力。

相反，很多管理者认为绩效管理就是扣分、扣钱，在管理中不敢设置挑战目标，不想“得罪”员工，虽然最后都能得到较高的考核分数，但员工在这种环境却逐渐迷失自己，成为第一批被淘汰的35+青年。

（5）明确绩效管理因素

绩效管理是一个系统工程，他不是填填表格，打打分数，再根据分数算算钱。如果仅仅是这样，我觉得它连绩效考核都算不上。做好绩效管理必须把控四个因素：一是高层领导必须参与其中，因为绩效管理一定是一把手工程；二是不要迷信工具，OKR不一定比KPI好，只要找到病症所在，即使一个简单的激励方案也会收到意想不到的效果；三是组织内部的组织体系、薪酬体系、层级体系、员工准备度都必须达到一定的条件，切忌打无准备之仗；最后是动机的改善，一定要形成绩效管理是推动日常管理的工具，另外绩效结果应用也要多元化，但一定是以组织绩效为主，个人绩效为辅，组织绩效和个人绩效相关联（文章推荐：用绩效管控模型指导绩效改进）。

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