讲真，毕竟钱也不是HR的

作者乾元zZZ 更新于：2021-06-29 16:56 40852

内容来自 2021-06-30 打卡话题观看本期直播

为了激励员工更好的工作，最近在老板要求下出台了一套绩效管理方案，在员工原有工资基础上增加10%作为绩效工资，并由部门经理每月考核发放。然而才刚执行1个月老板就反悔了，他认为员工当前工作业绩和上个月相差无几，可部门经理却给员工评分为满分，导致每月直接多出了10%的成本。目前各部门都已上交当月绩效结果，可老板却不认可，面对这种情况，HR如何妥善处理？

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在增加绩效额外成本的问题上，老板大气。而在具体执行的问题上HR却略显稚嫩。

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首先，只要是人制定的东西就会出错，出错就需要修改，所以任何一个政策出台就要给自己留余地，所谓的余地在今天这个故事中就是需要增加制度的集中讨论、草案试用、收集建议

这是规矩，守规矩就是一个职业自我保护的最重要环节。

集中讨论。顾名思义就是让更多的人参与到方案的构思和建设中，要积极地提出各方的建议，哪怕这个建议构思本身就是如此，但是只要是部门负责人自己提出的就会觉得自己有参与感，并且事后会维护自己的“建议”

草案、试用。就是在制度出台之前给自己设置余地，一个制度出现异常最坏的结果就是推导重来。所以设置一个制度的试用期就能在后期及时调整，当然很多时候这么做的目的是为了给各个部门管理者一个理由：“情况就是大老板想推进这个问题，大家先试试，不还是试行嘛，要是不合理我们到时候在调整”虽然大家也都知道调整的可能性很少，但是至少是调整了。

收集建议的环节。就是让整个信息沟通顺畅起来，有人执行的有问题就要沟通执行的问题，有些是制度的问题就要调整制度的修改建议，很多时候制度落地不了的最大问题是双方都领会了错误意图，导致最后也就不了了之。

所以这是潜移默化的规则，想想国家立法机构，和人大代表制度就大致明白是怎么回事了。

其次今天的话题更多的是思考这个百分之10的绩效设计问题，这个问题包含两件事。究竟是绩效考核失败，还是企业究竟要不要全员绩效考核。

第一件事是目前公司对于目前的途径是明确的，只要员工按照过往的方法在努力一下就是有成效的，如果是员工意愿的问题可以通过钱去刺激，而如果不是钱的问题，更多的是方式方法的问题，那么无论今天增加多少激励都是没有意义的。而看起来今天的问题更多的是基层管理没有方式方法的问题

基层管理者秉持者，反正这是老板的钱，我就当好人让员工每个人都享受这个涨幅工资，实际上也没有多少钱，很可能就真的是几百块钱，而对于基层几百块钱多出来是非常舒服的。这是高管不曾体会的。

而且基层管理者也没有这块的绩效打分意识，甚至这个绩效的设计也没有统一的标准，更多的是过场打分，那既然大家都没有标准，那么干嘛伤了部门和气呢。还记得基层员工多几百块钱日子会宽裕很多么？

第二件事是是否需要全员绩效考核的问题，这个问题的极端例子就是清洁工要不要绩效考核，如果要指标怎么样设计的问题。全员百分之10，对于基层太严苛，对于高层太纵容，一刀切的考核标准和设计，就会导致绩效失去效果，最后论为基层管理者讨好部门笼络士气的工具。所以这可能是因为不需要设置全员绩效考核，以及考核者错误的理解了绩效工具的使用价值的问题。

最后，思考一下这个公司HR应该要想出什么办法来解决问题。最常见的方法是帮助老板给各个部门经理设计更大的目标，部门的分数都大高了，那么部门的目标成绩如果没有完成就需要扣你们部门经理的钱。当然要是这样做太过分的话，还可以选择修改一下制度，做个强制分布，或者劝劝老板可以在试行几个月。

毕竟钱也不是我们HR的嘻嘻！

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全部评论(36) 我参与的评论

21楼 Katharine33134

执行一个月的绩效方案就被老板叫停，HR如何妥善处理？---老板通过在原来的绩效工资的基础上提高10%，推出施行的绩效方案的初衷是为了激励员工，在业务工作上取得更大的进步，从而给公司带来更高的收益。但在试行一个月后，发现公司的整体效益和之前一样。因此，老板就再次调整绩效工资，及时止损，这是非常正常的策略。至于导致这个结果的主因，还是在于员工个人或HR在执行新绩效方案的时候，没有把老板的意图传达到位。

2021-06-30 20:48:05 回复赞(0)