成功推行绩效管理的几个关键抓手

作者周曙峰 2021-06-29 08:51 31928

内容来自 2021-06-30 打卡话题观看本期直播

为了激励员工更好的工作，最近在老板要求下出台了一套绩效管理方案，在员工原有工资基础上增加10%作为绩效工资，并由部门经理每月考核发放。然而才刚执行1个月老板就反悔了，他认为员工当前工作业绩和上个月相差无几，可部门经理却给员工评分为满分，导致每月直接多出了10%的成本。目前各部门都已上交当月绩效结果，可老板却不认可，面对这种情况，HR如何妥善处理？

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绩效管理是人力资源管理中一个核心模块，也是让很多HR头疼的工作。“生于招聘，死于绩效”，这句话也是有一定道理的。很多HR在条件不成熟时匆匆上马绩效管理，最后老板不满意，部门主管不满意，员工不满意，绩效管理在实施不下去了，HR就骑虎难下了。

案例中HR推行的绩效管理方案，部门主管满意了，因为员工的绩效奖金要靠部门主管来打分数，相当于部门主管手指多了一个管理员工的权杖；员工满意了，因为不管做得好还是差，比以前收入增加了；老板不满意了，因为员工的工作业绩和上个月差不多，但是公司却多支出了近10%的人工成本。如果绩效管理没有达到多赢的目的，那么这个绩效管理是失败的。

成功推行绩效管理的几个关键抓手

那么，什么才是成功的绩效管理呢？在我看来，绩效管理的成功之处在于多赢，也就是老板、部门主管和员工都能从绩效管理中受益。

我们知道，绩效管理的最终目标是持续提高个人、组织和公司的绩效，这是绩效管理成功与否衡量的标准。如果绩效管理做到了：公司效益提高了，老板满意了；管理效率和员工士气提升了，部门主管满意了；员工个人能力提升了，收入增加了，员工满意了，那么绩效管理基本上是成功的。

怎样才能设计和推行成功的绩效管理呢？根据我的经验，要想提高绩效管理的成功率，可以从以下几个方面入手：

一、绩效管理要以战略为导向

这个是老生常谈了，但是我还是要在这里强调一下，绩效管理的出发点一定是企业的战略和企业的现实经营问题。

绩效管理是企业战略落地的工具，是化战略为行动的一套管理体系，绩效管理要服从于组织的整体发展战略，有什么样的发展战略，就有相应的绩效管理相匹配。比如，组织推行成本领先战略，那么绩效管理就要从节约人力、财力和物力等方面着手，强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行的成本。组织推行差异化战略，那么绩效管理就要从创新方面着手，鼓励和引导员工开发新工艺、设计新产品、挖掘新市场，强化员工的创新意识。

二、绩效管理要解决企业的现实经营问题

绩效管理是要以战略为导向，这是解决企业的长期发展问题；同时，绩效管理也要以标为企业的现实经营问题为导向，解决企业的短期发展问题。

老板是对企业的现实经营问题最清楚的人，所以我们搞绩效管理，一定要明确老板对绩效管理的要求，只有这样，绩效管理的结果老板才会满意。

企业的现实经营问题有很多，因而绩效管理的子目标也有很多。比如增加产值，提高利润，降低成本，提高产品合格率，提高客户满意度，提高员工的能力，提高工作效率，降低员工流失率等等，这些子目标都可以在绩效考核中体现。

案例中HR只知道老板要激励员工，但是激励员工的哪些方面？通过什么途径激励？通过哪些关键指标或者维度来衡量？有没有进行相关的调研？老板的意图没有搞清楚就匆忙设计方案，就可能偏离了绩效管理目的，效果就达不到老板的要求。

三、绩效管理不是人力资源部门的独角戏

绩效管理既然是一种战略工具，是以企业战略为导向的。那么它涉及的面是全局性的，也就是绩效管理不仅仅只是人力资源部的事情，而是大家的事情，每个人都在绩效管理中充当相应的角色。

老板充当支持者和推动者的角色。老板要旗帜鲜明地支持和参与绩效管理活动中来，为绩效管理实施打气，支持HR经理和部门主管，为绩效管理的顺利推行扫清障碍。

HR经理充当组织者和咨询专家的角色。HR经理要设计绩效管理方案，提供绩效管理方法和工具，对部门主管和员工进行培训，推动绩效管理活动的开展，监督绩效管理实施效果。

部门主管充当执行者和反馈者的角色。绩效管理的具体实施和执行要部门主管来承担，并且部门主管在绩效管理中遇到问题，要及时向HR经理反馈，部门主管是绩效管理的中坚力量。

员工是绩效管理的主体。绩效管理的成绩取决于员工的具体表现，员工是绩效管理的主人，需要对绩效管理的作用和目的充分了解。

绩效管理是一个系统工程，是面向全员的工程，涉及到大家的利益，所以不能也不可以让人力资源部唱独角戏。公司老板，HR经理，部门主管，员工都要各司其职，才能把这场戏演好。

四、部门主管需要具备绩效管理能力

部门主管是绩效管理的中坚力量，起着承上启下的作用，也是绩效管理成功的关键。光有好的绩效管理方案，但是部门主管不具备相应的绩效管理能力，最后的效果也不会很好。

绩效管理是一个PDCA循环的过程，从战略目标的分解到各个部门和岗位，绩效目标的确定，绩效计划的制定，绩效的实施，绩效的考核，绩效的反馈，每个环节都需要部门主管参与和主导。怎样解码战略目标，怎样和员工一起确定考核指标、标准、权重和考核方式，怎样和员工绩效面谈，怎样做好绩效考核记录，怎样对员工的绩效进行考核，怎样制定绩效改进计划，怎样帮助员工提高绩效等等，既需要部门主管对于公司的战略的正确把握，也需要部门主管具备全面的管理技能，每一个环节出差错，都可能导致绩效管理功亏一篑，所以绩效管理对于部门主管的管理能力要求是很高的，绝不只是拿着表格打个分数这么简单。

怎样提高部门主管的绩效管理能力呢？只有通过培训和实践才能获得相关的能力。这就要求HR经理能够在绩效管理实施前，对部门主管进行充分地培训，必要时可以请外面专业的培训老师来讲。

五、绩效管理方案要员工广泛参与

绩效管理的主体是员工，绩效目标的实现也是依赖于每个员工绩效目标的实现，只有让员工广泛参与进来了，绩效管理才会有群众基础，才会得到大家的认同和支持。

有些HR在设计绩效管理方案时，只把老板和管理人员纳入进来，认为老板和部门主管同意了，绩效管理就好实施了。老板和部门主管的支持是很重要，也很关键，但是方案制定好了，只是万里长征第一步，接下来怎样去实施是一个大问题。

绩效管理的实施一定要企业从上到下形成共识，这个是实施的前提。绩效管理涉及到员工的切身利益，如果不让员工参与，得不到员工的认可，那么就得不到员工的支持。员工参与地越深，越对绩效管理的本质了解地越透彻，那么员工的积极性越高。只要是对员工有利的，员工自然会支持。有了员工的支持，绩效管理推行就容易了。

六、绩效管理要有一个试运行的过程

任何一个方案，不可能做出来是完善的，需要在运行当中不断吸收意见和建议，不断完善，而绩效管理是一个涉及到公司战略目标的实现，涉及到全体员工利益的系统工程，必须有一个试运行的过程，在试运行的过程中，可以发现问题，积累数据，看看结果是不是朝向大家满意的方向发展，如果不是，那么就要对方案及时调整，这个时候，老板的意见是最重要的，老板满不满意，直接决定了绩效管理还能不能实施。

当然，如果老板迫不及待地要推行绩效管理，可以先在个别部门推行，等取得了满意的结果，再推行到其他部门。而最先推行的部门，只许成功，不许失败，成功了，其他部门的员工会主动要求进行绩效管理，失败了，大家就会对绩效管理的功能产生疑惑。

七、绩效管理一定要有奖有罚

案例中，公司拿出钱来做绩效管理，最后的结果是大家雨露均沾，只有奖，没有罚。案例中的老板算比较大方的，公司从员工的工资之外拿出钱来做绩效管理，有很多公司从员工的工资里面拿出部分钱来做绩效管理，也有一些公司是公司和个人各拿一部分钱做绩效管理。

拿本案例来说，老板既然同意拿出10%的工资做绩效管理，那么老板可能想得到超过者10%的工资的回报。那么HR就要想办法，通过哪些指标可以来衡量员工的绩效确实给公司带来了超过这10%的工资了。很显然要用量化的指标，比如产量增加，成本降低，效率提升了，员工流失率降低了，产品品质提升了，市场占有率上升了等等，有了这些数据，老板一看就知道这个钱花得值不值。

要做到有奖有罚，我们在绩效指标和绩效标准上要下一番功夫，绩效标准一定要有挑战性，奖金也不是那么好拿的，要把贡献和奖金对应起来。以上个月为基准，多做的业绩都折算成经济指标，也就是钱，做了多少就拿相应的奖金，这样就比较清楚了，老板也没有话说，员工的积极性也调动了。

综上，本案例HR需要改进的地方还有很多，如果没有达到老板的期望值，绩效管理只有暂停了，等时机和条件成熟时再启动，这也算是不专业带来的后果吧。

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