绩效外循环四大系统：管理与双向评估

绩效外循环四大系统：管理与双向评估（节选）

管理与双向评估是绩效外循环四系统之一，属于实施指导的技术角色。

主要内容包括：实施目标管理、绩效评价系统工具训练与实施、考核者与被考核者绩效双向评估、部门管理与考核管理的统一性、绩效管理面谈与处理技巧，共五个部分。

结合本次的题目，将给大家节选部分相关的内容并解读，期望对大家在绩效领域的实践中有所帮助。

一、管理与双向评估系统的基本属性

1、常用场景：

绩效试运行期、实施过渡期、节点检测期。

本次题目的场景就是“绩效试运行期”，稍后也会着重给大家详细讲述该阶段的相关内容。

2、系统职能（部分）：

（1）、明确各个应用时期的管理目标；

（2）、完成三方的训练和考核适应；

（3）、试运行期的结果验收和正式推广的准备工作；

二、绩效管理的认知（认知理解）

为了让大家更好的理解，我们先在这里插一部分认知内容：

绩效管理的第一大属性是：人司价值最大化，绩效管理的第二大属性就是：评价。

没错，评价、诊断！

理解这一点很重要，我们都知道绩效考核并非仅是发薪的依据，下面我们举个例子，让大家能够更加直观的理解这层含义：

这是学员在薪酬方面的一个问题，案例背景：

岗位：设计师

公司需求：

A、单一薪酬要素向多要素进阶；

B、具备一定激励性，鼓励员工产出；

C、稳定性和人才培养。

1、原设计思路

构成要素思维：提成、计件，结果系目标报酬。（备注：公司经营或销售渠道决定了“工程设计总量”，设计师对它的影响力很小）

2、优化建议

构成要素思维：多元需求层次思维。基本工资+技能工资+职位工资+年终奖+其他。

3、案例特征与解析：

（1）、“设计工程量”决定提成，浮动薪酬（激励性）取决于外部；

（2）、企业对岗位价值的需求点：任务完成效率、任务完成质量；

（3）、达成企业目标的人才素质胜任力：技能、能力；

（4）、技能：工具使用的熟练程度；能力：设计理念和方法的创新；

（5）、该岗位的岗位序列属性：技术序列；

（6）、激励要素本质属性：提成：商品买卖差额佣金；技能工资：工具使用的熟练程度；

4、解决思路：

薪酬要素选取建议：基本工资（可以是当地最低工资标准）、技能工资、职位工资、年终奖金+其他

薪酬结构设计建议：详见《点薪卡》（根据自身企业特征调整）

5、部分薪酬策略：

（1）、技能工资：可3个月进行一次考核评级，考核维度可以为：绩效成绩、技能评估等；（短期激励）

（2）、职位工资：指的是人才“能力”的提升，并晋级高阶岗位的薪酬部分。评价周期可为年度。（中期激励）

（3）、年终奖：可根据年度效益、综合评价给出评级。（中期补充激励）

（4）、补充：设计师培养计划：培训、学习机会、论坛技术交流会机会等。（安全：荣誉激励）

（5）、绩效考核但不直接关联月度薪酬要素，仅做季度技能评级指标。设置月度底线考核，低于底线考核可按降级、不胜任岗位处理。

6、小结

从这个例子我们可以看出，不设置绩效工资，同样可以进行考核。绩效考核是评价、诊断工具。不仅是传统认知中的月考、月发工资的依据。

只有正确的理解了绩效的内涵，我们才能更好的应用它。

三、绩效考核试运行期的管理目标

1、组织级评估：对绩效系统进行运行测试，对系统的多功能性、结构性和稳定性做出评估；

一个合格的绩效系统，一定是包含了价值、结果、任务三系目标（或指标）的集合体，这也是我们对该模块系统性的基本要求。

组织级评估对系统的三项基本属性评价的具体维度为：

（1）、系统的多功能性

A、指标的结构完整度：仅包含财务指标的绩效是不完整的，仅包含财务滞后性（任务系）的绩效是没有任何价值的。

在指标的结构设计上，至少要包含：财务（结果系）、系统建设（任务系）和员工胜任水平三个层次。

B、指标设置的科学性：员工级的指标是否能够完成，作为绩效设计者是一定能够做出大概预测的。如果一套绩效方案，我们都无法把控住员工级的测评结果，那它一定是出现了系统性错误。

为什么说员工级的考核设计是可以控制的呢？

我以一个最为常见的案例（也是经典错例）来给大家解析：

例如：

公司今年的营业额目标是100万，公司有5个销售人员，老板决定：每个销售的年任务额为20万。

那么每人年业绩20万员工是否能够完成呢？

场景一：公司去年的年营业额为50万，BOSS收到风声，该行业所属区域将有政策性优势，因此，今年的任务目标增加1倍。

很明显，按照场景一的情形发展，这家公司很难达成目标，销售也将面临极大的不可预见性挑战。

场景二：公司去年的年营业额为50万，并完成了4个新区的拓展合作。为了增加营业额、拓宽市场区域、培养高级销售管理人才，公司决定：5名销售中，最资深的小甲留守本部，负责本区客户管理，并按计划招募新人，建立团队。其余四人，分别分派到四个新拓区域，指导当地合作团队开拓市场。

今年每人业绩任务20万，任务结构配置为：

小甲：20万=本地区域自营团队业绩*100%；

其他销售：20万=本地区域个人业绩*100%+所辖区域业绩*20%

客户管理机制：

在销售分区管理期间，外派销售需释放原客户总额的40%，划归到小甲；

外派销售对客户的选择具有自主权，但比例需按制度严格执行；

小甲需要在3个月内对新增客户进行甄别和分类管理，完成客户结构建设；

划出客户若在3个月后，由划出销售出单，业绩归划出销售说有，客户仍归属小甲；

每家划出客户的销售出单业绩额仅计算一次；

。。。。。。

如此操作，不仅抓住了市场机会，也同时在客户管理、人才培养、政策支持等多个方面做出的改善和应对。上述的每一个方面，也都可以拿出来作为考核。

这就是我们说的，指标设置的科学性。

在目标管理上，总经理要发挥策略制定、统筹规划、机制支持、资源配置等职能；核心员工也要发挥出应有的担当和榜样作用；同时也要满足普通员工的成长和物质性需求。

多维联动才是正道，不要让员工去背负管理者、甚至总经理的职责和责任。

所以说，标准的绩效考核到了员工级，最多就是任务系指标。可达成性是非常强的，符合对应人才层次的考核和激励，才是最合适的人司价值最大化。

（其他维度与本题的关联有限，就不再拓展了）

2、管理层评估：对使用者（管理层）的应用水平进行评估，并进行必要的培训；

除了组织层级之外，我们还要对使用者（管理层）的应用水平进行评估。就如本案题中所说：“部门经理却给员工评分为满分”。满分不是不可以打，但若像题中案例一样，BOSS只能看到“员工当前工作业绩和上个月相差无几”和“每月直接多出了10%的成本。”的话，想要取消考核激励也是正常的。

出现这类情况，除了系统的多功能性不完整之外，就是使用者（管理层）的应用水平不足，甚至认知不够。

绩效管理工具是用来管理和激励员工的。

在管理方面，例如（销售）按要求完成客户结构划分、客户预测、客户覆盖、续签管理等，这些都是日常有效的绩效行为，也都是业绩额达成的必要操作。因此，我们完全有理由将这些内容纳入考核：客户覆盖率、客户群结构优化程度、预测成交准确率、业绩完成率（额）、续签率、回款完成率。

如此一来，是不是就跟日常销售管理工作戚戚相关了，同时这也是作为销售管理者必须要关注的维度。

我们回过头来再看一看：

“客户覆盖率、客户群结构优化程度、预测成交准确率、业绩完成率（额）、续签率、回款完成率”这些指标的背后又是什么素能量级呢？

账款管理能力、业绩综合管理能力、客户把控能力、客户分级管理能力、客户管理能力、客户深度开发能力。

按七维素能划分，滞后性财务任务系指标只能算作“常识级”。但优化调整后，就进阶为了“能力级”。

进阶后的好处也就丰富了很多：能力培养、梯队管理、人才发展、盘点进阶、效能激励等等。如此一来，整体的人力资源层级和接口，也随之豁然开朗，为以后的人力进阶创造了无限的可能性。

而要想达到这一点，首先就要对使用者（管理层）进行绩效认知培养和技能训练。

3、适应度评估：对员工的接受程度进行评估，并做出适当的调整；

（这一部分换个思路给大家分享，因为篇幅原因，原内容就不细述了）

若按照标准绩效系统设计，理论上讲，适应度评估会比较容易。但大多数企业要做到绩效系统级确实有一定难度。

假设我们仅站在常规绩效考核水平上，又该如何来处理员工适应度问题呢？

这里给大家几个思维技巧和经验建议：

（1）、企业是不是一定要有绩效考核？

从长远角度来讲，企业是一定要有绩效考核的。无论是浮动薪酬的主权地位加强还是当前经济对企业严格的生存要求，绩效管理势在必行。

（2）、绩效考核可不可暂停？

绩效考核当然可以暂定，在必要时，也需要暂定。但承诺出去的部分，特别是物质激励部分，一定要遵守承诺。钱可以不扣，但不能不给，特别是承诺过的。

立法先立信的道理相信大家都很清楚。

（3）、当绩效效果不好，BOSS（领导）评价又差的时候，该怎么突破僵局？

其实这个问题的答案很清楚，绩效设计者（HR）需要更多的赋能。我们可以选择与咨询公司合作，也可以选择自我修炼提升，但切忌去抱怨公司和领导。

负面情绪会让我们将精力分散，“理所当然”的放弃和“无能为力”更会使我们停止探索和成长。

遇到心结和烦恼了，咱们冷静一下，调整好状态，再来战它一场。

（本篇完）