人才发展（TD）究竟是做什么的？（二）

作者九安周丹更新于：2021-06-30 10:56 32933

内容来自 2021-07-02 打卡话题观看本期直播

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接上回书，咱们说到了人才发展的胜任力模型，解析了核心能力项里的基础项培训，今天要来接着聊一聊模型里面的其他能力项。

先来回顾一下人才发展专业人士的胜任力：人才发展（TD）究竟是做什么的？（二）

继续拆解我们的关键项目：

一、学习技术应用与前沿科学

学习技术和前沿科学本来是两个内容，但又高度相关。这里主要是提醒TD从业人员要去有意识的关注科技、科学，并适时引入使用。我们知道，学习≠培训，大多数培训人士擅长做培训，或者说有丰富的传统培训经验，不过对于成人学习这件事，不见得花了多少心思做研究。

美国教育学家诺尔斯就提出成人学习的特点：

1、个体不断成熟，倾向于自主学习；

2、生活中积累的经验提供了丰富资源，倾向于以经验学习为主；

3、学习的内容、方法等与社会角色任务高度相关，倾向于完善角色目标明显；

4、学习的目的从以前的储备知识过度到需要直接应用知识，倾向于直接解决问题。

根据这些对于成人学习研究和一些对于学习本身的科学研究，有助于我们更好的设计学习项目，带来更有效的学习体验。

举个例子：在我们要引入线上学习平台时，评估的重要维度之一，就是这个平台的设计是否符合成人学习的特点，关注其核心功能是否满足企业的内容需要。尤其现在不少平台都追求创新、差异化设计，但有可能会适得其反，模糊掉平台最重要的使命。而太多花里胡哨的功能企业和员工根本就用不到。

二、人才梯队建设与领导力发展

这其实也是两件事，单拎出来都能就瓜子唠半天。不过这次我们聊的不是人才梯队本身怎么建设，也不是领导力怎么发展。而是在这个过程中有哪些点是不容忽视的，是助力我们结果达成的关键点。

对于人才的开发和培养，基于两点：需求点和问题点。基于现状和未来的人才开发，侧重于挖掘需求点；基于过去和现在的人才开发，侧重于诊断问题点。有点绕哈，简单来说，就是我们要了解组织需要什么样的人，我们要怎么去培养这样的人，在这过程中遇到了什么问题，该怎么去解决这个问题。

1、人才盘点。人才盘点就是一个非常可靠的工具，做完人才盘点后，我们可以再绘制这样一张人才发展地图，便于我们更直观清晰的了解人员生存状况。人才发展（TD）究竟是做什么的？（二）

2、胜任力模型搭建与能力差值。尤其是领导力开发的项目，一个必备的基础信息就是领导力模型，或者胜任力模型，让我们知道究竟要把人培养成什么样。

搞清楚胜任力中的三个点：理想值、阶段性目标值、当前值。然后再有计划有步骤的推进项目。

举个例子：老板要求做营销体系的人才培养和梯队建设，你的第一反应是什么？是培训吗？提供两个解题思路。一是主观探寻，了解老板提出这个要求背后的诉求和问题发现是什么；二是客观探寻，了解营销体系在人才培养和梯队搭建上出了什么问题有什么诉求，基于过去、现在、未来。然后再做项目策划，通过人才盘点和胜任力模型为自己提供基础支撑，而学习与培训只是其中的一个内容组成部分，是一个手段，但不是解决问题的答案。

三、职业生涯管理

企业和HR总会感叹现在员工的忠诚度低，稳定性不高，不说别人，我们自己也是求职者也是打工人，站在这个角色来想，谁想频繁换工作？

企业寻求自身发展，更多关注员工产出的结果，往往很难意识到员工跟机器不一样，除了做生存管理，还要做需求管理和情感管理。

一个打工人在职场中将有可能经历这几个职业阶段：

职业定位期-适应期-发展期-转型期-平衡期

每一个阶段也都有可能产生职业倦怠、焦虑、迷茫等情绪。这部分内容在我的系列课《职业生涯规划的入门课》里有讲到，感兴趣的伙伴可以去看看。

企业方是可以帮助员工一起去解决这些问题的，至少让员工意识到产生这样的情绪是可以被理解的。一是公司可以从专业的层面给与员工做职业生涯发展的规划与沟通，另一方面，也有一些大型企业在做EAP员工帮助计划。HR不是企业的监工，更不是企业的打手，我们的价值一部分体现在维护公司利益，另一部分也体现在维护了员工利益（这个利益可以是心理关注，个人学习与发展等等），殊途同归，维护好员工利益会让员工更愿意维护公司利益。

打个小结：本来打算人才发展这个主题就写两篇文章，结果……看来还得再写一篇。下节我们就要聊知识管理和TD的组织影响力了，TD干得好，也可以是OD。

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