绩效之——实施绩效重在理解与清晰的绩效
（话题内容分析在第二、三点）
一、实施激励，一定是要有对象有标准有方法。
记得在上家企业服务的时候公司为了关注工作质量，提出了质量工资的概念。也就是鼓励大家提升工作质量（主要是针对产品线的直接关联人员），然后能够获得该质量工资。
这其实是一种对工作质量的奖励。
在当时我们是这样操作的。
一是质量工资浮动的。
质量工资做成浮动的，是为根据工作质量的变化而对质量工资的奖励进行核算。因此质量工资以基数乘质量系数的方式来获得。其结果将有正有负。
即：达到提升目标质量工作全得，如果超额就超领。如果不升反降，则不仅不领，还要加上负工资。
二是产品质量必须是上升的。
如果工作质量仅仅合格是不能达到领取质量工资条件的。而是要求产品质量在上个月度的基础上有所提升。但对于质量的提升的标准如果只是从产品使用感受上其实是一个较为难以评估的东西。
因此，公司采用了产品瑕疵点（包括错漏）减少作为质量提升的体现（注：质量合格允许有一定的瑕疵点，并且每月对这些点进行记录存档。以每月质量分析会来定下当月的瑕疵点，并提出整改提升点数，作为质量提升目标）。这样就能比较直观的感受到产品质量的提升。
三是产品质量到顶要维持质量及质量工资。
当质量提升到了优秀（无瑕疵），即按公司现有设施设备人力无法再提升时，代表公司的质量工作已经到了现阶段能追求的顶峰。也代表所有产品线上人员一直在持续的努力。那么质量工资将一直保持系数1的情况。
如果发生质量下降，则表示同志们的质量关注度在减少。那么质量工资将进入扣减模式。如果质量提升，再质量工资再升回来。
在这样的质量工作管理中，我们能看到其实施的基础是什么：
一是激励有效的基础是要大家都清楚企业要求的是什么。大家都要知道企业重视工作质量（产品质量）。要让大家不断的提升工作质量，以提升产品质量，并保持优秀的产品质量。
二是基本不会动大家原有的奶酪，大概率的能提升薪酬。在激励中是以另外的项目来实现激励。在目标上都是在质量会上现场分析确定。但如果工作质量太过不理想，还是有可能会有负激励。
三是要质量提升的对象与标准清晰、易理解。公司总是通过质量工作分析会来让大家清晰的知道工作及产品质量的问题在哪，改善、提升了哪些。下一步要改善提升的是哪些。可以有什么样的方法和措施。这样就能让相关人员都有信心去实施和改进质量工作。
因此，在当时公司的质量工作一直都是开展得很好，从质量工作体系，到产品质量，到工作质量，都能保持在一个较为优秀的状态。
回首分析一下原公司的质量工作激励机制的成功在于两个方面：
一是公司及员工对质量都有清晰的认知。能知道问题在哪，标准在哪，如何改善。
二是公司及员工都有兴趣去提升质量。企业产品质量提升，销售会更好，企业效益会更好，待遇会更好。而在工作上做得好还能有奖励。
二、绩效管理成功的基础，同样在于认识理解与绩效的清晰
曾经我在《如何着手开展真正的绩效管理——绩效管理要从当期问题解决着手》一文中说过：
实施绩效管理没有效果，实施绩效半途而废。往往都是因为企业在盲目、不知根由的实施绩效管理。
只知道说要提升工作质量，要提升工作绩效，可目标在哪，问题在哪，责任在谁，如何改进，如何解决。如果这些都不清楚，那这样的绩效管理成本的投入，自然只能是打水漂。
而产生这样的问题，重在管理者及企业员工对自己工作绩效的认识与理解的不足。
管理者的认识与理解不足，往往是由于对业务工作的脉络没有全盘思维，没有对工作环节的进行清理。因此会造成对下属工作目标、工作问题等的认识不足，就会造成绩效指标制定的不清不楚，没有实在意义。
而员工的认识与理解不足，在于他们对何谓绩效管理本就认识不够，也因惯性有抵触情绪。因为他们不知道绩效到底是什么？更不明白绩效管理到底管什么，当然也不知道绩效考核考什么？而如果给他们的绩效指标，看起来与他们的工作没有多大的指导作用，他们更会觉得那个绩效管理就是纯粹的浪费时间。那样谁还会支持你呢？
三、话题中实施的绩效管理问题简析。
我们来看看话题中的绩效管理问题出在哪里。当然，我们没有看到具体的绩效管理方案，也不知道其工作目标与绩效指标等东西。只是估计着说，能看则看，不能看则一笑了之。
1、目标：为了激励员工更好的工作。
这句话似乎就是绩效管理的指标或者说目标了。但显然这是不能做为指标类的，因为，什么叫更好的工作啊？是走路如风，还是精神抖擞？还是工作质量提升？还是什么？有没有什么表现的因素与指标？
很明显，这就是一个概念性的问题，目标或者指标都不清晰。而结合后面说的评分情况，估计这就是作为主要的绩效指标来的。
2、手段：原有工资基础上增加10%作为绩效工资来考核激励。
在原有工资上增加来考核本没有问题。但有问题的是，如果不能影响原有工资，那么做为捡来的10%的工资。谁还会那么认真的去对待啊。要知道捡来的娃娃用脚踢的还少吗？
要知道来得轻松，用得就愉快。毕竟用别人的钱为自己消费，自然轻松愉快。
因此，大部分人都会认为，那个10%的比例就是捡来的。如果考核差了，没有就算了。反正相比原来也没有少。如果有当然皆大欢喜。
所以，这样的对原有工资影响不大，数量并不足以影响大家去拼的话，往往激励的作用是不够的。
3、问题：绩效指标应该有着问题的针对性。
在话题中只是说要提升工作质量。但并没有说到是什么影响到了大家的工作质量。那么没有方向的实施绩效提升绩效计划，能有什么用。更可能的是根本就没有绩效提升计划。
所以，这样的实施绩效管理，基本等于零。
4、措施：绩效的实施是有提升员工的绩效能力的。
当然，正如上述的既没有问题。自然就没有人去有针对性的要求员工或者指导下属按照什么方式去解决问题，整改问题。需要吸收转化什么工作经验了。
这样的绩效实施起来，对于员工来说，要起到促进作用，基本是不可能了。
5、考核：由部门经理考核发放，却给员工评分为满分
对于绩效的考核评估，就如中考、高考从来都不应该是由该同学老师、该校老师去评价自己学生的试卷的。谁不想自己人考得好呢？因此，任何学校正式的考试，从来都是交叉考核，交叉评卷的。
而企业的绩效管理，同样如此。只有接受你下一环节的工作对象才能真实的感受你的工作成果。
因此，进行绩效考核、评价的人不应该是受评价人、受考核人的原有领导。而是其服务的部门对象人员。
因此，总结下来，本话题中出现的绩效管理的问题，在于企业上下对于绩效管理都没有进行认真的思考和分析。不太知道自己想要提升的绩效目标——让员工更好的工作，到底是什么？也不知道怎样去提升？
只是知道这样的要求：
你们要更好的工作好。企业拿了总工资10%的钱出来进行考核。你们提升了，就有更多的钱领。
但却不知道，怎样才算是更好的工作了。却让各部门领导自行评价，是否更好的工作了。
这有用吗？
小结：
做绩效管理，在于对目标的认识与理解的清晰，在于对承载目标的各绩效指标的认识与理解的清晰。
只有认知清晰了，员工才知道怎样做，绩效管理实施起来才会有效。
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34楼 Bob40448哪儿
必打卡的老师之一！
33楼 优忒毗88632
管理者的认识与理解不足，往往是由于对业务工作的脉络没有全盘思维，没有对工作环节的进行清理。
32楼 张曾曾
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31楼 magui4987
说的太好了
30楼 Greenfriends
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29楼 心想事成的音符17072109
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28楼 温实初23138
谢谢分享
27楼 樱木花道14329
管理者的认识与理解不足，往往是由于对业务工作的脉络没有全盘思维，没有对工作环节的进行清理。
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26楼 大脸猫69344
打卡了。
25楼 Julie63702
员工的认识与理解不足，在于他们对何谓绩效管理本就认识不够，也因惯性有抵触情绪。
大卡
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24楼 俄里翁37632
谢谢分享
23楼 机器猫89366
如何着手开展真正的绩效管理？绩效管理要从当期问题解决着手说得好啊。这篇文章。
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22楼 Betty98157
打卡了
21楼 阿童木51016
提升工作绩效，可目标在哪，问题在哪，责任在谁，如何改进，如何解决。知道这些，就好做绩效工作了，也可以不用做了。
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20楼 霓漫天87249
打卡了。
19楼 Peter21148
对于绩效考核来说，不清楚不认识是做不好。大家都做不好，自然效果就没有了。
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18楼 遇春23609
感谢分享
17楼 追风的祥云
绩效管理成功的基础，在于认识理解与绩效的清晰
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16楼 Fleshy
绩效考核本身不是单纯的利益分配，是促进企业员工，客户共同成长，形成一个共同体，概念是要清晰的
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15楼 nowitzki
绩效考核的最高领导者往往是应由老板担任，这是绩效考核推行成功与否的关键，HR作为其中的定位应是执行人推行人，切忌越俎代庖的
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