老板不认可各部门上交的绩效结果，认为员工工作业绩与上月相差无几，可部门经理却给员工评为满分，导致每月直接多出10%成本。面对这样的情况，HR该怎么办，我认为，才推行一个月，纠正、完善还来得及，还没有形成太难改正的习惯，具体的建议如下：
1、看清楚形势
老板对各部门上交的绩效考核结果，绝不是没有依据乱说的，也就是有根有据、没有冤枉各部门。为了掌握更为准确或全面的信息、证据等，HR可以细细查一下各部门以及主要骨干员工完成的业绩是否与上月基本相当，同时看看公司整体业绩与上月的比较情况。这些数据，财务、人资以及其他相关部门都能够轻松查到。
在老板不认可的情况下，HR如果还站在各部门即为各部门说情讲理或为他们的考核寻找支撑依据，那无疑是在给老板难堪，也无疑是在“找死”。
所以，这时候，HR一定要紧密站在老板这里，仔细认真的搜索老板看法的证据、事实，并从各个角度开展实施对各部门经理的打压、追查、询问等工作，即使为此树立起一定的敌对情绪，也一定要坚决执行，但可以用“这是公司的安排”等虚辞来开场，让他们必须配合，从而树立老板的威严，间接的也为人资在各部门经理面前NB一把，让他们今后也知道不能随便把HR怎么样。
2、让各经理自查自纠
公司在员工原有工资上增加10%作为绩效工资，由部门经理每月考核发放。对此，HR可以在征得老板同意的基础上，召集各部门经理开会，主要内容是：
但这并不意味着，部门经理就可以“放水”，让多数员工得满分，在业绩基本没有提升或提升较少的情况下，就把这10%的绩效工资全拿走，这于情于理也说不过去。
这样的情况，充分说明部门经理没有严格把关员工绩效考核，是放松管理、无视这10%绩效的激励目的，甚至是懒政、不胜任的表现。如果其他工作也如此对待，那部门和公司的各项工作目标如何能够完成，这是非常危险的信号，必须要急时刹车和纠正。
基于此，公司决定，先由各部门经理自查自纠，截止到某月某日，重新提交绩效考核结果，如果查得不严、纠得不彻底的，由公司出面协助，到时，就会追究相关人员的责任。
3、人资要搜集证据
让各部门经理自查自纠的同时，人资不能闲着，相反，要紧锣密鼓的搜集相关证据。
特别是通过对比，明显偏离的部门、员工等，到各部门走访骨干员工、到财务等部门查数据，既在行动上积极、认真、大张旗鼓，又在态度、言语上要严肃、强硬。
搜集到的事实、证据，要经得起推敲，也就是必须属实，不能道听途说，更不能凭感觉和想象、猜测等，然后整理汇总成表格，呈给上级领导。
4、抓典型处理
公司给予部门经理这样的考核权，如果乱用、滥用，即使自查自纠了，或者自省不彻底不到位的，一定要抓典型进行严肃处理，否则，今后如何服众，如果让那些考核相对更为合理的部门或员工感觉到公平公正？
处理既可以是经济手段，也可以是行政上，还可以取消部门经理的职位，甚至是辞退处理，这需要看严重程度，比如：经过自省或者公司查访，发现某个员工考核本应只有60分左右，部门经理却给了满分，那么，这样的经理就可以撤消职位或直接辞退。
严重手段的处理人数，不宜太多，抓一两个典型即可，多数不太重的，特别是反省彻底的，还是适当给予经济处理即可，虽然犯了错，改正机会还是应当给一个的。
5、改正方向或目标
这个叫停的绩效考核，经过较正后还是要继续实施的，否则，中途夭折的话，被取消的不是别的部门经理或员工，而是老板和人资部门。
只要把握好这次纠正的方向和目标，也就是朝着“根据业绩发绩效工资”即业绩提升多少拿多少、业绩持平不拿、业绩下降还扣工资的做法。
同时，对那些业绩特别好的，还要开大会来给予特别奖励，业绩很差的也要提出批评和警告，再次还这样差的，要转岗、培训甚至劝退，这当然需要在公司规章制度中给予完善。
6、人员储备
这样大面积纠正、典型处理，难免会让少部门管理人员和员工产生二心，经过耐心劝导、解释说明，可能会有一定效果，但难免还是会有少数人会离开公司。
出现这样的结果，也是正常的，只需提前做好思想准备、着手人员储备就好。
7、制度完善
其实，我们是可以从本案公司绩效考核实施中发现存在的问题，即：考核工资怎么能够由部门经理“说了算”呢，怎么不设置HR审核、老板批准的重要环节呢？
流程完善是首当其冲的，然后再看看具体的考核方案，是不是定性的指标太多了？量化的少了？或者量化考核的目标过低？方案出台是否认真参考过以前的历史数据等。
当然，方案不宜过严过高，但也不能过低过松，即使公司拿钱出来考核的，那么，就需要员工跳起来才能拿到绩效工资，跳得高拿得多，跳得低拿得少，不跳的不拿甚至还要扣工资。
8、管理反省
从本案公司对绩效考核的情况来看，就出现了一个值得我们反思的管理原则，即“先严后松”。
它告诉我们，管理需要严格在先，把员工慢慢约束到位，今后再严格也打下了好的基础，今后如果放松一点，员工会感激，会认为是人性化管理；相反，如果先宽后严，已经自由化或奔放的思想、行为，想收回来约束牢，就非常难，员工难以接受和适应，也会认为管理者是故意在作怪，会埋怨、抵制管理者，其实这种结果或错误，始作俑者就是管理者自己。
就拿本案来说，即使公司很大方，专门增加10%工资做为绩效，那么，在考核方案、目标指标、量化考核、考核环节、审核审批、违反处理等方面就要认真对待，不能轻易放松给各部门经理，不能天然的认为他们就会站在公司和老板角度来“严格要求”员工。
本案暴露了人资部门不作为或没有专业认真作为的问题，如果人资能够专业些，就可以从考核方案、考核流程上给予完善，杜绝让部门经理犯错的机会，如果人资明知各经理会犯这样的错而故意放任不作为，那其阴险用心，算是领教了。
上榜得茅豆
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19楼 Cherry学习记
谢谢老师的方案，让我看到了很多面的东西！
大卡
@Cherry学习记：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
18楼 香无尘09573
老师分析的很透彻，给出了详细的具体的措施和方法，学到了?
大卡
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17楼 零殊
全面严谨的实操流程和管理见解，感谢老师分享。
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16楼 刚开完会
目标感太低太容易达成，也可能是里面存在的问题之一
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15楼 畅想future
从这里只能看出管理层以及HR都是有各自问题，不专业，所以才会导致这种情况发生
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14楼 陪着我挣未来
也许是因为经理层的绩效考核概念不清晰，薄弱，并没有意识这个制度出行是要如何考核，所以HR可以加深对领导层这块知识的培训等等，一个小建议
大卡
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13楼 九公主124
考核指标的调整一定要及时和被考核的员工以及管理层级的领导反复沟通，达成一致共识，让大家一致完成
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12楼 LIU刘
我觉得可以先试行三个月后再跟绩效工资挂钩，不光是给员工吗，给企业也是一个适应了解阶段，在过程中发生的问题，也能在此期间及时发现，解决，这样正式出台的时候就会比较好了
大卡
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11楼 静幽谷
钱必然不能是白给的，所以严查也是有必要的，把错误环节揪出来加以改正就会好些
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10楼 新飞翔
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9楼 617463909
抓典型处理我觉得是一个好办法，的确应该这么操作
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7楼 lok666
学习
6楼 h会飞的鱼
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5楼 加油鸭1122
需要用强制分布来做，不能全部都是满分
大卡
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4楼 Fanny00048
这里我个人不太认可老师分析失败原因主责在各部门主管。绩效推行失败人力资源部是主要失职部门。为何这么说？1制定绩效考核是那个部门？-人力资源部；2实施前宣讲？-人力资源部：无论是各部门主管及基层员工，在推行前都要讲解为何公司要做这个考核？考核有那些内部与标准？主管给员工评分如何做？3：审批流程：各部门主管-人力资源部主管-老板【在此步就应该能发现问题】-再给财务发放；对于老师提及处罚部门主管更不该！
秉骏哥李志勇
@Fanny00048：流程不完善已成事实，让部门经理考核后发绩效工资，他们就可以人人打满分？或者说是人资让他们打满分的？流程不完善，执行时可以弥补嘛，部门经理有主人翁责任感，完全不会全都打满分的，您觉得呢？
大卡
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4楼 Fanny00048
接上一条：这样处罚部门主管，只会令今后公司推荐各项政策更难实施。原因是主因不是各部门主管而是人力资源部！！！讲到这里人力资源部也要做反省；人力资源部有在企业中建立信服力，必然在任何老板安排实施的制度或政策前、中、后，人力资源部都是主导者，任何实施过程中出现的问题，人力资源部都有主责去分析原因与改善解决，而不是推缷责任给第三者（本案中的各部门主管）
谢谢老师分享！
秉骏哥李志勇
@Fanny00048：常规的绩效考核确实是HR为主导，但请细看本案情况，是“各部门经理”考核并发放绩效工资啊，显然，责/权/利都放权给了各部门经理，并没有赋予HR考核、审核权限，老板不认可部门经理的做法，理当追责，这里只是HR代表老板来追查罢了。HR并不是什么锅都要背的啊，具体问题具体分析。比如：制造部门考核制造员工并发放考核工资，给HR什么考核权了，制造经理考核的结果老板不认可，HR不该追查？
大卡
@Fanny00048：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
3楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第9个年头，发布文章近2000篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼 进修德业
学习了，谢谢老师
1楼 一叶芷
我认为，绩效管理的主体是员工，绩效目标的实现也是依赖于每个员工绩效目标的实现，只有让员工广泛参与进来了，绩效管理才会有群众基础，才会得到大家的认同和支持。
大卡
@一叶芷：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~