不谈“绩效”与“考核”，效果会更好

作者秉骏哥李志勇更新于：2021-06-23 19:45 33601

内容来自 2021-06-25 打卡话题观看本期直播

【干货分享】薪酬绩效及领导力等精华知识解析

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　　三茅问答版块有朋友提问“绩效考核困惑”，具体问题是：公司2018年新成立，所有招聘入职的员工都没有约定绩效工资，目前团队100人左右，最近老板要求人力资源部做全员绩效，考虑到成本，公司想从员工工资里按职级拆解一定比例做绩效，但是又怕造成大批量的人员流失.....各位大神有什么好的解决方案吗

　　针对楼主遇到的实际情况，我认为，其“绩效考核”困惑，可以这样来解：

1、抓住两个关键

　　楼主提到的案情，关键点其实就是两个：

　　一是“成本，即从工资中拿一定比例做绩效”；二是“怕造成大批量人员流失”，至于其他基本情况或者没有想到的可能后果，都没有以上两点重要，这里也无需去猜测或提及。

　　显然，成本问题，是老板或上级领导那样要求的，不是HR提几条建议或说明利害关系就可以改变的；至于人员流失，这可能是HR担心最多的，领导还不一定那么关心，领导会认为，员工走了，重新招聘就是，但对于HR来说，就可能意味着，既有考核遇到各种大情小事的麻烦处理，还有人员离职后的招聘压力，更有领导对考核和招聘的双重不满。

　　个人认为，HR就可以围绕这两个关键来展开脑洞大开。

2、脑洞大开想办法

1）先看成本

　　公司想从员工工资中拿一定比例来做绩效，站在公司或老板角度，肯定是愿意的，不但不增加成本，反而会因为不可能每个员工都百分百全部拿得完绩效，从而公司会增加一笔收入即节省一定的人力成本；站在员工角度，肯定是不愿意的，这不就是“考核变向扣工资”吗，工资还不到考核前那么多，抱怨一定很多，即使HR有三头六臂、七嘴八舌，也难以说服员工接受这样的考核。

　　那么，有没有第三条线呢？比如公司和员工各拿一部分费用出来，比如公司七员工三之类的，或者五五分、六四开等，只要员工拿出来的不超过50%，在员工角度，估计多数员工是会同意的，毕竟通过考核，是比较有把握拿到比原来更多工资的。但是，说服公司或老板拿钱出来做绩效，可能性或者说困难程度有多大，是无法想象的。

2）再看员工稳定性

　　只要无法说服公司和老板拿钱出来做考核，而且一定是比员工拿出来的部分更多，假如老板早已决定了“公司不拿钱出来考核”的基调，那么，说服的可能性几乎没有，如果硬要去做些工作或沟通，恐怕也是无是生非、自惹麻烦。

　　一旦员工工资普遍调降，那么，稍微有一点能力的员工是难以留住的，那些依然接受更低工资的员工，恐怕也是能力、业绩都不怎么样的。

　　能力尚可的员工离开了，能力较差、业绩不好的却留下了，那么，公司整体业绩、行业竞争力必将呈下降趋势。

　　这种背景下，HR或其他管理人员通过对员工的引导、劝说、交流、沟通、感情、私交、画饼等，是不是就可以起到稳住和留下来呢，我看是不能的，在基本物质即工资都得不到保证的情况下，员工都清楚“说其他都是卵的”“都是骗人的勾当”，说得越多，失信越多。

3）绩效考核

　　案情说“最近老板要求人资部做全员绩效”，体现了两层意思：一是以前没有做过绩效考核，二是全员性的考核，而不是个别部门先试点，而是公司全面铺开。加之前面提到“所有招聘入职的员工都没有约定绩效工资”这种情况，我们可想而知：

　　员工对“绩效”对“考核”的理解、接受或者反抗、抵触情绪将是怎么样的？如果全员一下子铺开，考核工作会面临什么样稀奇古怪的意外情况，有什么样的预案来应对，会不会全都丢给HR来独自面对。

　　综合各方面情况，楼主所在公司实施绩效考核的困难性确实比较大。可以说是各方面条件甚至领导的指示都是有问题的。

　　综上，从成本、员工稳定性、绩效考核本身来看，直接按照领导意图或要求进行“绩效考核”将是困难重重，甚至说是几乎没有成功的可能性，还会惹出许多麻烦来，怎么办？请接着往下看：

3、不谈绩效与考核

　　直接从正面前进和进攻，困难大、成功率低，那么，为什么不可以想想其他办法呢？

　　比如：既然员工对绩效考核理解、接受有困难，何不避开呢？既然老板想从员工工资拿钱出来，如此刺激员工会造成员工流失，为什么一定要这样呢？没有考核，员工和各部门甚至整个公司各方面事情不也进展顺利、天下太平吗？

　　老板或公司想进行绩效考核，其目的是什么呢？想达到什么效果呢？是想提高员工工作效率还是其他方面，要达到这些效果或目的，难道只有绩效考核这一个措施才能达到吗？有没有其他办法呢？

　　我认为，办法是有的，且听下文。

4、工作计划就是突破口

　　即使公司2018年才成立，平时指导公司、各部门和全体员工工作的，无疑是有各层次的工作计划，这些计划，就是要寻找的突破口，即：

　　首先向公司所有员工说明，工作计划按时保质保量完成是每个员工、各个部门、所有管理者的基本职责和义务，如果完成不好，公司业绩就得不到保证，员工的工资就难有保障。这样的引导，可以是各层次会议进行多次宣导。这样的要求，相比对“绩效考核”的说明并让员工接受，就要容易得多。

　　然后，各层级人员接受并要求下去，在工作计划表后面，增加分数、加扣分规则、评分人、评分时间这四列进去，原则上均由直接上级评分，并附评分依据或事例；同时说明，总加分、总扣分均不能超过20；满分100，达到90不扣分，70以下没有公司领导特批的情况下属于不合格，需转岗或再培训；每1加扣分的分值对应人民币100元，在当月工资中体现。

　　工作计划完成情况需经员工本人、直接上级、部门领导、财务、人资、公司领导审核批准后实施，在未批准前，任何人均需严格保密，不得相互打听、泄露，否则，造成负面影响的，按照严重违反公司规章制度处理。

　　类似的规则或办法，不一定按照以上说的，只是举例说明罢了，需要根据公司以前汇总的工作计划情况来设置规则，可以在多个月甚至全年平均情况下适当加严来处理，还可以在个别部门进行试点，总结经验教训后再全公司范围推行。这样做，也就是会延长两三个月时间，但更为稳妥。

　　只是需要HR给公司和老板分析利弊得失，如果工作计划的这种做法相对成熟后，再引入绩效考核的理念和做法，可能就容易得多。

5、严格工作计划执行也能起到考核的效果

　　不要动不动就打“绩效考核”这张牌，其实，只要基础工作做扎实了，也完全可以起到绩效考核想达到的效果，特别是员工工作积极性、工作效率、团结协作等，认真严格规范对工作计划进行管理就是有效手段之一。

　　首先，工作计划要从上到下层层分解，直至落实到每个员工头上，而不是凭感觉、想当然的随便计划；然后是要量化，每项工作的计划必须要清楚回答5W2H，不能量化的计划都是不容易得到较好执行的；然后是落实检查执行到位，计划怎么要求，就怎么检查兑现，不能轻易放松要求，奖罚分明；最后是持续改善，计划各个环节存在什么问题，在下一计划周期时就要针对性改善，这样，持续的进行下去，工作计划这项工作的管理就会越来越规范，变向的就起到了“绩效考核”某些作用和效果。

6、事情就怕“认真”

　　其实，任何工作只要“认真”，都会有非常不错的效果，比如：会议，如果坚持做到“会而要议，议而要决，决而要行”，就单单走“会议规范管理”这条线，同样会起到“绩效管理”的某些效果；再如，财务的成本规范管理这条线，对预算、成本控制、费用审批审核、违纪处理等“认真”对待，都是对成本控制和提高工作效率有直接和间接的帮助。

　　任何工作和事情都不是孤立存在的，都直接或间接与其他工作、人员联系着，这项工作认真对待、严格实施，必然带动其他相关工作的连锁反应，长期如此，工作严谨、重视成本、提高效率的作风或习惯便容易成为“企业文化”的一部分，这其实就是“绩效管理”想要达成的目的。

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