“减员增效”四部曲:重组并岗、盘点配置、考核淘汰、优化用工
一、重组并岗
重组并岗:指的是对组织的任务链条和职能链条做出优化,“重组”重在三级岗位系统(部门)优化,“并岗”则是对四级岗位系统(岗级)进行优化。
1、部门重组I
职能定部——《组织架构设计模型A-纲要》(节选):
部门的意义在于:
(1)、职能、权限的合理配置;
(2)、价值角色的必要性;
(3)、功能的模块化。
满足以上三点,亦是组织架构设计的基本要求。依据九大中心设计的《组织架构设计模型A-纲要》可以帮助我们简化组织的价值、角色设置。
2、部门重组II
部门重组的第二个参考维度:商业模式和盈利方式。
商业模式:价值与价格转化的模式。商业模式的设计功力,决定了组织价值转化为价格、利润的快慢程度、利价比。
盈利方式:也称为利润分配方式。高附加值盈利、流通盈利、成本控制盈利、供应链整合等,不同的盈利方式决定了盈利的水平。
在保障组织价值实现的基础上,适当的考量商业模式和盈利方式对组织结构的布局和调整,这是部门重组(设计)的第二步优化。
3、部门重组III
部门重组的第三个参考维度:岗位序列特性。
我们常见的岗位序列有:管理序列、营销序列、职能序列、技术序列、交付序列,五大序列统称为一级岗系。
在实操中,《组织架构设计模型A-纲要》已经对一级岗系,甚至二级岗系做出了考量建模。因此,采用该模型实施时,第三步的重点在于:根据“岗位序列特性”对组织结构进行最后一轮的优化和检验。
岗位序列特性:最基本的特征是:同一序列统一管理的原则。
在实践中,我们常会遇到这样的情景:例如,运营总经理既可以算作职能序列,又有营销序列的属性,还能够认为是管理序列。那究竟该如何处理和划分呢?
除了特殊情况外,给大家一个经验结论,序列分类的优先权:管理序列>营销序列>职能序列>技术序列>交付序列。
序列集合、并组的意义:财务、人力的资源分配程度不同。
4、岗位合并
岗位,四级岗系。对于岗位的处理,除了职能、角色之外,最重要的就是任务完成度。
常用的工具为:
《组织任务与岗位盘点模型》(节选):
操作注意要点有两个:
A、SOP流程的梳理与设计:在实操时,SOP闭环可以选取供应链闭环、交付闭环、成交闭环、服务闭环等。
B、定岗是一个节点任务分配的过程。
先做加法:以流程通畅无阻为原则,分工越细越好;
再做减法:以节点过度顺畅为原则,对节点工作进行合并,即:并岗;
实践经验告诉我们,并岗的好处多多:流程顺畅、效率提高、成本降低、便于管理;员工收入提高、员工素质提高、员工职业通道拓宽。
二、盘点配置
盘点配置:人才盘点与人才配置。这一部分将通过认知和基本工具介绍两部分跟大家聊一聊。
(1)、认知
A、什么人才盘点?都盘点什么内容?
基本信息盘点:岗位、姓名(或编号)、年龄、学历、专业、司龄等等。
胜任力匹配盘点:常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机。
绩效水平盘点:1:8:1、2:7:1、3:6:1等。
九层分级:1-9级。
B、人才盘点的效度保障
能力维度评估:标准胜任力的组织评价。
绩效维度评估:绩效双改进(因果、结构)的组织评估。
要评估人才,需先对评价工具进行验证和完善。
C、提高人才盘点信度的技巧和注意事项
对实施者的培训:
人才盘点的实施者包括人力专家、公司高层小组、人力部门负责人、用人部门负责人。
人力专家:主要负责评价系统的效度保障、技术保障、经验指导
公司高层小组:评价维度的权威性、评价目的的真实性、对人资和用人部门管理者的评价
人力部门负责人:评价工作的主持、任务配置、技巧培训
用人部门负责人:评价实施主体
(2)、工具
胜任力评估模板(通用版):
绩效考核表案例模拟(因果、结构双改进):
人才盘点-九宫格:
三、考核淘汰
重组并岗:本质保障、组织需求;
盘点配置:(人力)资本评级、优化配置;
考核淘汰:有理有据、相对公平。
在“考核淘汰”这一环,没什么好说的,按系统和制度执行即可。
这里主要给大家聊一个常见的棘手问题:减员增效——人才盘点——员工淘汰——怨声载道——人心不稳——人员动荡。
这个链条似乎成了“不变真理”,真的是这样吗?
如同上面说述:【考核淘汰】:有理有据、相对公平。
要做到这一点,就要完整的走完这整套流程:重组并岗、盘点配置、考核淘汰、优化用工。
目的要正、自我诊断、公平盘点、有理有据。
给大家分享一下关于绩效的八项认知,期望可以对大家进行绩效管理有些帮助:
(1)、绩效管理是闭环管理
(2)、绩效管理≠考核管理
(3)、考核管理≠考核统计
(4)、绩效管理的双属性:激励与约束
(5)、绩效管理的精髓:平衡
(6)、绩效管理的终极目标:组织可持续发展
(7)、绩效管理的关键——目标管理
(8)、绩效管理的重点:日常管理
四、优化用工
攘内之后,便是安外。
完成了之前的三步走后,基本的“减员增效”也就完成了对内的需求。
但若是稍加思考,问题就又来了:
A、“减员增效”需要每隔一段时间就做一次吗?
B、系统可以保障在当前条件下一直优化结构,但若公司发展,有了新的需求呢?
C、当企业的发展机会到了,需要“劳动密集型”打法快速完成战略目标,那目标完成后,是否又有了新一轮的“减员增效”。
。。。。。。
有没有一种相对稳定的解决方案呢?
结构外包!
现在许多企业已经在尝试结构外包的新合作模式。
结构外包包括:功能外包、流程外包、甚至技术外包和部分业务外包。当然也包括我们常见的:人才外包。
对于人力资源来讲,常用的人才外包形式(用工方面)又分为:劳务派遣和平台用工(灵活用工)。
在“减员增效”这个问题上,我们可以选择部分业务外包、劳务派遣和平台用工。
除却组织本身的结构问题,适合于“减员增效”的岗位,也都是适合外包、派遣、平台的岗位。外部用工方式或许是一个不错的选择哦。
五、思考
最后再唠叨几句:
1、组织价值决定企业长期利益;
2、组织系统决定组织效能,岗位、员工只能影响到任务完成度。系统差的企业才会将锅甩给员工。你确定这样的“增效”是企业真正需要的吗?
3、对企业来讲:
薪酬是成本,人力资源就是消费品,就该对薪酬进行成本控制。(人越少越好)
薪酬是投资,人力资源就是资本,对资本的投资就会有回报。(人才越多越好)
你觉得员工工资是成本吗?人力资源是消费品吗?
4、人才盘点仅是基础要素的盘点吗?没有自我诊断的人才盘点是否真的有意义?能够预知结果的人才盘点,还需要盘点吗。。。
5、“减员”是为了“增效”吗?“减员”真的能够“增效”吗?
6、是认知、思维对我们更有价值,还是一个“完美”的裁员工具更能满足企业和HR的需求?
7、题外话:伙伴们,大家还记得咱们三茅里那位爱写信“思考鱼”吗?他的信,也许能够帮我们重拾做HR的初心。
(本篇完)
28楼 行知幼稚园
收藏!
28楼 Barbara02610
单纯减员增效论掩盖了企业内部管理不善的深层次矛盾.眼下有一种现象:深化企业改革,加强企业科学管理呼声大而企业却是对减员增效喊声高.职工群众普遍认为,单纯搞减员增效是少数企业领导人无视自身管理水平低下,掩盖企业内部管理不善这一矛盾的挡箭牌,职工的这一看法并非无道理.当今的国有企业面临着一些困难,固然有包袱沉重等历史原因,但这不是唯一的原因,应该说影响国有企业陷于困境的最根本的因素是企业内部管理不善
26楼 58229448
优化组织结构,提高岗位胜任力
大卡
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25楼 言语天堂
昨天刚学习到人才盘点这块今天就又看到了这个知识点,太巧了
大卡
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24楼 鸿鹄小东
减员不一定能够带来增效,首先要搞清楚目的是什么
大卡
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23楼 merlinsu
打卡,学习了
21楼 lingziqian
通过老师的文章对职能定部有了更清晰的定义,就是要配置合理的职能权限,以及角色,还有功能的模块化
大卡
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20楼 BJ七七1987
不错,给老师点赞
19楼 zjpchangsha
提高岗位胜任力,提高员工积极性我认为是比较好的方式
大卡
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18楼 明媚春光
一般来说想到减员增效的企业,也许是当下业绩不好,企业发展不顺,故此会有这种想法
大卡
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16楼 芳华时刻
有些岗位是有存在的必要,而有些岗位其实设置的就没有必要,所以要优化重建
大卡
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15楼 HR海洋
值得分享,是一篇好文章
14楼 bubai1
绩效考核是一个相对来说比较直观能表现一个人是否有认真的做事的一个标准,而考核失败,也会显得有理有据、相对公平
大卡
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13楼 phalow
学习
12楼 菲也
打卡
11楼 菡DE
打卡
9楼 PJJoy2013
当企业的发展机会到了,需要“劳动密集型”打法快速完成战略目标,那目标完成后,是否又有了新一轮的“减员增效”。老师这个问题提出的非常有道理,难道减员增效就一定会好吗
大卡
@PJJoy2013:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
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