还是用我书里的POA思维框架来说道说道这个案例。POA思维框架一个核心原则：目标O凝聚伙伴P，伙伴P共创方法A，方法A服务目标O，一个循环。 用POA思维框架去分析，在案例中，招聘什么样的人，招聘用人标准是什么？并不是目标O，而是方法A，如果我们把方法A当作了目标O，坦率地说，没有什么好继续讨论下去的必要了，因为没有实操性。但如果我们按照POA框架去看，我们是可以“重构”这个看似问题的问题的，重点再强调下，是“重构”，脱离了是HRM对的，还是老板对的问题。 “招聘什么样的人”、“招聘和用人标准是什么”这些方法A 到底是为什么目标O服务的呢？这个其实是需要深入思考的问题。这个HRM可以用这个作为切入点，开启一个“重构”问题的对话，把关切点从谁对谁错拉出来。HRM可以这样沟通：老板，我认为你的观点是有道理的，我也比较认同。招聘什么样的人？只是具体方法，并不是目标本身，因为我们不是为了招聘而招聘，那我们招聘的标准到底是为什么目标服务的呢？ 这是一个演示模板，大体上展示下我们如果用POA思维框架来进行问题“重构”，让大家关注点都聚焦在更本质的点上。 再回到案例中，老板喜欢2-3年小企业员工，认为任劳任怨，有培养价值；HRM认为整体素质偏低，需要更多专业和有经验的人士加入，老板确认为专业和有太多经验的人不服从管理且薪资要求高。你看看，哪个观点是对的，哪个是错的？ 根本无法去判断，而且也没有判断的必要，就像说喝热水好还是喝凉水好一样。 在这个维度去争论，压根没答案，都是方法A层面的问题。案例中是一家技术型企业，技术本身就是更新比较快，技术到产品也是一个关键的过渡，技术型企业也是典型地学习型组织的，是行业导向决定的。这样的企业具体需要什么呢？ 一般而言，技术型企业的老板本身就是技术大拿，如果企业核心技术有老板在，核心技术沉淀做的很好，企业更多地是需要进行技术的产品化，如果是这个目标O，老板的用人目标是没毛病的，样板就在了，后续就是如何复制的问题。 但如果老板是一个营销类人才，技术本身前景不错，但还需要进一步迭代开发，还需要经历从技术到产品这个大的跨越，那老板的优势暂时是发挥不出来的，他确实需要更多专业和有经验的人员，缩短培养周期，加快产品上市的时间，如果是这个目标O，那HRM的意见是对的。 这就是一个匹配的问题，就看方法A是否能服务于目标O，能否促进目标的达成。 不管在工作中，还是生活中，如果和对方有思路上的分歧，记住POA的思维框架，先不要在方法A层面和对方沟通，因为方法无所谓对和错，一定要先同频目标O，通常情况下，目标O一致了，方法A也就自然而然地捋顺了。
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1楼 nina1234
谢谢查理老师，学习了POA，茅塞顿开，有时候很容易走入方法的漩涡，忘了出发的目标。
对于目标感不强的人来说，确实要不停地提醒自己把目标拎出来，找到和老板沟通对话的基点，不仅提升了自己的能力，也与老板思维拉近了距离。
企业招聘什么样地人，你说他说都不算，学习完以后我的小结如下:
1. 要从企业自身地业务和市场出发，结合老板的背景，从企业发展的目标和实际需求推演出企业当前需要招聘的人，技术、研发、市场，并随着客户市场的变化补位新的需求人才；
2. 同时也需要盘点企业目前的人才情况，初级、中级和高级的分布决定需要招聘什么层次的人才来补充
3. 最后落实到具体岗位上才是具体的资格和胜任要求。
基于以上的要点，才算完成招聘需求的确认。