薪酬绩效的核心是“三算”“四绩”

作者打卡是信仰HR蔚... 更新于：2021-05-21 07:47 1490

干了18年人力资源工作，主要从事薪酬和绩效，发点感悟，抛砖引玉，以资谈聊。

一、薪酬的核心是一个“算”字

一要算清总盘，既要搞清楚总的人力需求和变化，也要称好每个岗位的重量，搞清每个岗位的的总预算，还要根据企业的竞争需要、薪酬策略和人的进步发展需要，搞清楚薪酬的浮动性增长需要以及企业可承受能力，在心中对薪酬的总量和变量因素建立一整本账。

二要算清明白薪酬的产效，这个效主要指薪酬投入产出比（不仅要和历史比，也要看大环境，还要看同行），一般薪酬都是增量因素，如果没有人效数据，无法说服财务拨付预算，更无法说服领导。

三要算清楚应该给支付的报酬，这就是日常付薪的常态工作，无需赘述。

干薪酬要张三只眼，一只眼盯着战略，理解战略才知道兵马粮草动向；一只眼要盯准市场，没有市场的对标，就没有薪酬战略和策略可言；一只眼要盯住人效，好的薪酬管理工作是企业的盈利因素，既保障核心骨干的保留率，又保持较高的薪酬投入产出绩效。

二、绩效的核心是一个“绩”字

拆解开来理解这个绩，我理解是四绩（绩效计划、绩效机制、绩效技术、绩效激励）的合一。

一是绩效的计划。绩效源于战略和计划，有了企业的成体系经营性计划和任务，才会启动绩效管理的后续开展。多数绩效管理者，没有机会参与前段的计划产生过程，但也必须深刻理解公司经营策略的变化，站在接近经营决策者的高度，来理解企业经营者的目的和想法，以便更好助推战略落地和实施。围绕着总经营任务的计划，是每个团队和团队个人的计划分解，最终形成一团队一表、一人一表。

二是绩效的机制。绩效推进须有机制保障实施，这个机制即包括一把手以如何的深度参与绩效整体推进的过程中，也包括赋予绩效考核组织者怎样的职权定位，还包括一整套系统的制度、运行的流程、纠偏的的措施，以及与薪酬、组织、晋升相关联的接口。

三是绩效的技术。绩效有方法，可就如同厨子去市场买刀，有的刀用来砍骨头，有的是切菜，有的是削苹果。说绩效有技术含量，不在于方法多么复杂，而是在于技术的适配性，考核对象不同，方法就不同；考核成本过大，再好的方法也会落空；考核文化不支持，再牛的考核方法也无法落地。技术只能讲求合理性、可接受性、可改进性。绩效是手术刀，不打在三寸，没有精准的KPI，是难以收到成效的，企业的绩效制度往往一两年就要调整，市场环境在飞速变化，员工适应规则的能力也与时俱进，惰怠的天性根深蒂固，制度的空子需要年年补、时时补，才可能保持问题不断发现、漏洞不断阻塞、管理持续改善、绩效持续提升。

四是绩效的激励效果。绩效管理的成功与否，要看组织的潜力是否得到激发，员工的活力能否被激发。有咨询公司统计市场同类企业发现，开展了绩效管理的企业，比没有实施绩效管理的企业，绩效平均增幅超过30%，但也有个别企业本来有很好的组织氛围，却由于错误实施绩效管理后业绩下浮的，但平均而言，做了的比没做的要更有市场竞争力。还有就是团队员工活力能否被激发，每个团队以及每个人都是绩效实施的对象，绩效管理效果好与否，其实能从团队的状态、员工的脸上看到答案。

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