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从一个旁观者的角度来看打卡话题中的这位HRM,他是经朋友介绍认识目前的老板的,说明他在业内至少小有名气,有自己的圈子。作为HRM能够在短暂沟通后就得到老板的赏识和极力邀约(给出的offer肯定不会低,至少是市面上很具竞争力的),说明他不是一个简单、传统的“人事经理”,而是至少精通几个模块并能够将其融会贯通,而且能够结合行业大环境、当地市场小环境提出很新颖、很中肯的见解的,让老板觉得耳目一新,相信他能够解决自己的企业的问题甚至带到一个更高层次。我可以想象,当时两人相遇交谈甚欢的场景,几乎就和求贤若渴的刘备与诸葛亮一样。
说起他遇到的问题,主要是“该企业的历史遗留问题较多,且在某些事情上与老板的价值观不太一致”,如果展望整个业界,除非你加入一家完全新创的公司,否则哪家公司没有“历史遗留问题”?任何一家公司所面临的问题,又有多少没有“历史遗留”的因素?老板打江山时的老臣子或亲属在公司权限过大?公司旧业务体量较大,战略转身困难?公司员工风气懈怠,价值观混乱,不思进取混加班?公司制度不健全,执行力度不到位?公司没有凝聚力,价值观和文化得不到传承?各个业务部门以邻为壑,沟通和协作有障碍?凡此种种,基本上到任何一个非完全新创公司,都少不了。这位HRM是否过于挑剔了?说句有些残酷的话,要是公司都没有问题,那么也就没有了我们职业经理人的存在必要。
再说到与老板价值观的不一致,作为人力资源的从业者,有一项核心技能必须掌握,那就是“和”。中国传统文化对于“和”的解释就体现在两句话:“君子和而不同,小人同而不和”,意思就是品德高尚、志向高远的人善于与意见不同的人实现和谐和协作,而不一定去强求改变或者盲从别人的想法。老板的终极目标是逐利或者业务目标的达成,毕竟他们并非HR专业人士。也许有的老板很注重组织和他个人的精神追求和修养,但除非老板是由HR转型,否则很难要求他具备和我们一样的视角。试想,即使是我们应该视为精神伴侣的配偶,携手度过漫长岁月荣辱与共,又岂能保证与我们的价值观处处一致?
再说说让这位HRM萌生去意的季度绩效评价结果。我倾向于相信,这一套绩效评价和沟通机制也是他在职期间的成就之一。毕竟,除了BAT这些引领潮流的企业,能够实现季度绩效评价的,尤其是公司老板做表率,很认真地给自己的下属做季度评价的,在我所认识和了解的企业里,实在是不多见。能够在一个新入职的公司里搭建绩效管理体系的平台,并且让公司老板亲自登台、根据自己设定的游戏规则唱戏,这是很难得的起点。即使这个绩效评价体系并非自己所为,老板的实际行动已经表明了他对规范化管理的支持态度。
这位HRM需要做的,是和老板借这次季度绩效评价做一次深入的绩效回顾。问问老板自己这段时间所做的工作,是否符合他的战略重点方向,老板为什么给他评价为“不合格”,自己有哪些不足还需要弥补,怎样实现高境界的“和”。毕竟他入职差不多也就是半年,一般高阶职位也就是刚过了试用期。如果老板真觉得他不合适,借用这次季度绩效评价的机会停止试用也是很正常。不过,案例中并未提及老板要解除他的劳动合同。要知道在职场上,升迁褒奖也可能意味着架空和贬谪,而阶段性、临时性的打压却可能意味着战略性的磨炼和未来的委以重任。老板会不会觉得HRM这段时间走得太顺了,担心他飘起来,所以给他一记棒喝?当然,这需要HRM去发现。
至于是否需要担心入职时间过短就跳槽,对职业发展不利,不妨这样想:如果通过和老板的深入沟通,最终发现老板的确否定了自己,或者明确了自己确实不适合这家公司,那么留下肯定没有意义了,这样混着反而不利于自己的发展。面对下一家雇主的时候,我们需要做的就是从价值观、文化等角度坦诚相告,大部分公司不会轻率地因为你有一段很短的工作经历就质疑你。
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13楼 listento
老师我关注您了,期待您什么时候可以直播
13楼 我是赫拉
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12楼 小乖23
每家企业都肯定会有各自存在的问题,要你来不就是希望能来解决问题的吗
大卡
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11楼 coolwood
谢谢老师
7楼 生活拼图
打卡
6楼 S_1344080624
君子和而不同,小人同而不和
5楼 霄宇
除非老板是由HR转型,否则很难要求他具备和我们一样的视角,毕竟你不是老板你很难知道老板是什么想法
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4楼 孤独的美
不要强迫他人去接受你的想法, 如果你觉得你有道理你就说出来
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1楼 怡路相随521
老师谈的很中肯了,既看到了hrm的能力,又指出了问题,同时指明了方向。
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1楼 mcaidb
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1楼 mcaidb
当HRM转换成老板视觉,会怎么办?