集体离职管理，要明白抱团的前世今生

集体离职管理，要明白抱团的前世今生

——在管理中一定要明白放权可以是放养但决不是放任

（如何解决本话题内容可看第三点）

　　在决大多数时候，如果集体离职是一个团队中人的话，往往并不只是企业的原因造成离职，更多的是该团队的私人化，山头化的原因。其中就是利益捆绑与个人崇拜所导致的。

　　而在团队管理中，由于授权管理的原因，我们有时必须要注意在团队成员中的激励与平衡管理。

　　这在授权管理中既是防山头主义，也是预防业务的个人化。需要将业务的关键之处从业务到人员也同样要掌握在企业之中，而不是该团队的领导。否则该团队就成了该团队领导与企业较劲的谈判筹码。

　　一、放权不是放任，放养必须有规则。——放养中要注意职场政治。

　　有时候企业在招来一个大能的时候，总是为了显出对人才的尊重，从而将一切权责直接下放，美其名曰结果管理。而在管理中真正的成了放任不管，只等年底看结果。可往往年底一看，养了一堆废人，费了那么多经济，却没有想要的结果。

　　还记得不少年前了曾经的我也吃过这样的亏。那时公司拓展了新的车辆产品，同时将销售模式进行了拓新。成立专一的销售事业部，负责新产品的营销工作。而公司只负责产品的生产与转移给销售事业部的车辆定价。具体营销事宜、人员事宜公司一概不管。但整体人员必须要在公司备案。

　　但在几个月后，该销售事业部由于领导过分消耗资源却不用于营销的时候，公司终究对其提出了劝离的决定。该领导的离职，也同样将其带来的团队一起带走了。

　　在该团队中，不能说没有精英。但企业却并没有做过多的挽留。毕竟心若影响，改正很难。要走就让其走吧。

　　幸运的是公司发现问题还算不晚。使公司的损失并不大，后来在公司原销售部门重新抽调人手组成营销团队，使兼任与招募同行。最终同样完成了营销任务。

　　在管理中，我们一定要明白有时对大能放权确实是一种尊重。但放权却不等于放任。必须要在事前有规则要求，在事中 环节结果检查，都必须要符合公司提出的目标服务要求，才能基本保证项目的发展能沿着目标路径前进。不然那就是在拿企业的资源在开玩笑。

　　因此，在授权管理中，我们一定要搞懂放权与放任的关系。放权某块业务，我们可以认同该业务属于企业的放养部分。但这里的放养，只是放下原本的管理主张，只是渴望让受权人能得到自我的主张发挥。但其中的业务管理成长大的规则与过程，一定是要遵循为东家服务的。而不是提供资源给被授权人去乱来浪费的。

　　而这其中的管理要点，其中有一点很重要：那就是山头派系利益集团的管控。

　　要在放放养中将其作为企业人才的培养基地，而不是放任人才在其中发酵。因此在放养中，如何规定好团队人才的使用原则，如何将人才价值发挥到最大，如何避免个人崇拜大权独揽，就是防止山头主义需要考虑的。

　　这就是在企业的职场政治。做放权管理也必须要讲究一个平衡或者纵横之道。

　　二、对于团队外来如何让其归心？——安全与发展才是归心的前提

　　１、要安全。业务团队需要关心，让其是公司的人，而不是领导的人。

　　在招聘中时常会提到挖人的话题。而在挖的过程中企业对要挖的人才都是照顾周到，客气礼待。但当人才一进门时，条件资源赋予后，我们就再没有以前的关系和追逐了。

　　就如小两口谈恋爱一样，婚前双方都讲感觉有追求要浪漫，但婚后呢？很多人就成了大少爷或者大小姐，心还在少女少男的玩之感觉。殊不知婚姻需要生活要的是同心同德。而做不到者，不愿意改变者，往往婚姻都不长久，终劳燕纷飞各奔一方。

　　这其实就是陌生的吸引与熟悉相斥。这在企业人才招聘中其实是一个道理。

　　在做招聘的时候，我们都渴望招聘一个人解决所有问题。因此，在企业初创时往往都希望有能人能带一个团队过来。这样招一个人就解决了一个部门。但基于其工作的熟悉感，却往往会忽视了招聘来人的转化问题——导致他们心里没有安全感。因此，当其追随的领导要离职时，生存的危机感，就自然带给他们了的逃避意愿。这样造成集体离职就成了自然。

　　因为，在他们心里，他们不是企业的人，是以前领导的人。

　　因此，对于任何一个业务团队，无论是整体聘进的，还是零搭组建的，我们都必须要对团队成员予以关心和爱护。而不是交给该业务团队领导一个人去管理和照顾。要让所有人员都要有是企业在关心爱护他们，而不是他们的直接领导在关心爱护他们。他们是企业的人，而不是他们直接领导的人。

　　只有这样才会让他们在企业能感受到环境的安全，而不是除了他们领导之外都是恶意的注视。

　　２、要发展。好的环境与空间是企业提供的，企业能让他们发展。

　　很多领导都是这样对下属说的：放心，跟着我有肉吃。

　　也许这样说的领导心里并没有拉山头的想法。但殊不知，你作为领导，其实也是企业给你的发展。

　　因此，作为领导要这样说：放心，在我们企业你是有前途的。

　　但说得再好，也不如让他们感受到好。

　　一是企业要为人才创造一个良好的工作环境十分重要。但这一定要是企业主动为员工赋予的良好环境。而不是由他们的领导来争取得来。否则企业出了资源，但员工只会感激他们的领导，甚至还会对企业抱有不满。

　　二是要企业要给员工一个发展空间。其实没有多人愿意一直跳来跳去，毕竟绝大多数人都是在挣钱中求发展。是需要更为稳定的生存条件的。因此，在企业是否有发展是所有人都关心的。那么主动的将企业的前途、他们所处岗位的前途都有效的规划给他们看。让他们能在企业发展中看到自己的前景。要让他们知道，他们的领导只能带领他们工作，他们要发展只有为企业努力做奉献。努力聚合团队力量是为企业工作，而不是为他们的领导工作。

　　三、出现集体离职应该如何处置？——分化与灭杀并进。

　　在上面两点，我们分享的内容其实就是如何防范一个业务团队变成了个人团队，将企业资源的投入功效转化了该团队领导的个人成绩，造成个人崇拜与团队私人化。

　　接下来，将是如果出现了集体跳离的时候，又该怎么办。

　　大部分员工的人生其实都相差不远，同样主要为生存努力，然后在生存中寻找其他机会。他们大都有着同样的职场生活、面临着同样的职场压力。因此，在人以群分的习性中，他们很容易组成一个团体。而在相互之间相互影响，甚至将自己代入他人的命运。出现一人跳槽，就在想自己是否也会有这样的不得不跳的遭遇。从而也跟着跳槽。

　　首先、在出现这样的苗头时该如何办呢？

　　在此中我们必须要做到二件事：

　　１、调查了解根因与影响。要清楚谁是走的源头，谁是铁杆要走，谁是影响被走。他们受影响的原因都是什么。毕竟该领导能给的，有什么是本企业不能给的呢？

　　２、主动出手果断处理。作为团队领导都要出问题的时候。我们必须要做到先行了解和防范。而不是等到都集体来提出离职申请时才去分析处理。因此，要对那些对企业没有归属感，只忠于其领导的人早作处理劝离或者辞退。对于可以争取的人，要早作规划提供支持。就算是画饼又何妨。有希望总是好的。

　　其次、已经发生集体提离该如何做？

　　在此我们一定要从集体跳离的危害去思考如何来挽救或者减小损失。集体跳离会造成三个方面的困境：一是工作力的缺失；二是组织效率的降低；三是影响外部客户。

　　在此要尽量做好三件事。

　　一个是工作的人。可以从其他关联部门进行抽调组成，毕竟有所联系也应该基本可以执行。可以马上招聘市场成熟人才切入工作；可以向同行企业抽借类似人才。毕竟有钱能使鬼推磨搞一些如借调似的零活用工有何不可。

　　二是组织效率。内部管理总会因环节的缺失造成阻滞。那么如何加强中间关联问题的沟通协调就很重要了。由原业务部门的顶头领导带头亲自衔接业务脉络则是必须的。这需要我们的大领导去协调。

　　三是外部客户。一个业务团队的外部客户问题，有时会随该业务团队而转移。这也是为什么有人一跳槽离开公司就自开公司，其实就在于其带走了客户的原因。如果企业在以前没有将客户掌握在手里。这里就很麻烦了，需要立即由公司领导快速出面沟通。只有尽量做出争取了。毕竟，放权下的业务客户。往往在以前就只信了前对接人。因此，再一次强调了在放权中的资源及客户的归属把控问题的重要性。

　　小结：

　　对于团队集体离职的现象，重在日常的关心和爱护，要将企业对员工的尊重与爱护一定要表达得清楚明白。要将资源的提供与发展的空间与团队领导的作用要区分开来。才能让员工明白该归心的是谁.

　　而在出现集体跳离的时候，要主动出击，不能留的让其早走。能留的一定要让他们相信企业对他们的真诚与相伴。