哈罗,大家好,我是人狠话又多的HR石榴姐,5.1节过去了,你们的心收好了没有?为了帮助大家收心,来和你们聊聊严肃的问题:整理一下之前的一个绩效小型训练营的课程里文字内容。回答部分HR针对绩效薪酬提出的几个问题:
这篇文章如果感觉有用,请点击收藏,
问题一:我刚刚进入一家公司,公司就要求我从0到1搭建绩效体系如何下手?
回答:
首先我不太建议刚进入一家公司的新HRM或HRD立刻上手绩效变革与薪酬变革。主要原因有:
1、如果原来的企业管理处于基础阶段,刚刚进入公司就上手绩效管理与薪酬变革一定会立刻加大业务部门对HR部门的不满,甚至有更深的敌意,在落地执行的过程中非常难的去推动或协调。即使因为老板的强推制度,也可能成为群体diss的事件,大家都会鸡蛋里挑骨头,久而久之,老板也会对新来的HR管理者越来越不信任。
2、绩效管理与薪酬变革是一定要有基础工程的,例如人力资源的流程管控、岗位管理体系的完善等,如果刚进入一家公司还没有将基础工程搭建完毕就开始动工绩效管理与薪酬变革,势必会让体系“摇摇欲坠”。当然,如果老板接受HR一步一步的来,花费较长时间一点一点从基础工程开始搭建也是可以的。
3、绩效管理与薪酬变革一定有50%的思维在“人性”的方向。即使是一样的绩效管理方法一样的落地步骤,失去了人性的研究就一定不可能落地执行。而人性是什么?人性是任何人在不了解一件事情或者不了解一个人的时候不愿意被这个人提出的机制所“束缚”。虽然真正的绩效管理是激励性质的,不是束缚。但很多还没有了解的业务部门负责人会认为是被束缚,因此新进入一家公司,先做一些其他模块的事件熟悉透彻,相互了解,相互信任以后再考虑一步一步落地绩效管理与薪酬变革。例如先做一些员工关系梳理,流程梳理,降低用工风险,再做一些企业文化的贯彻与执行,做一些基于岗位胜任力的人才发展提升计划等。有了成绩有了熟悉以后再去协同进行绩效管理或薪酬变革才会更容易。
学员会问,如果老板就是一意孤行的要我一进去就是推绩效怎么办?
我的建议是-----多要钱,拿多些钱做力所能及的事情然后顺其自然。我个人通过经验及数据判断,如果一进去还没有完成积累就开始动工绩效与薪酬变革,80%的概率会在1-1.5年左右因为效果的显现原因离职。空降一家企业后上来就动绩效或薪酬变革的HR管理者在一家企业长期服务的概率非常低。如果你是行业大咖,所有人都能认可你的地位被你驱动那还是有非常大的希望可以顺利落地并继续在这家企业服务多年。(此条仅代表个人观点)
接下来是回复学员问的问题----怎么从零到一的着手?
此处插入硬广----新上线的《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》由包括我在内的7.8名老师进行了全网最系统,全面的解答与案例解析。
在这我简单阐述一下:
第一步是要考虑管理问题,没有环境就等于没有盖房地基,不同的土壤盖一样的房子都要考虑地基的改变。在浙江能盖的房子不一定能在深圳海边盖,因此空降后的HR先从环境入手。包括管理者的管理素质提升、对人力资源的认知、对绩效管理的认知与培育,对激励的认知等。可以通过经营会议、管理者会议、脑暴、管理者述职、管理者培训、管理者访谈等实现。
第二步是考虑人力资源的管理基础。无论是落地绩效管理还是推动薪酬变革都需要有人力资源的管理基础,例如完善的岗位管理体系,岗位职级与岗位评价的结果、完善的岗位说明书等。除此以外还有人力资源的内部诊断等。这些都可以在第二步逐步实现。
第三步是进行绩效管理的目标确定,不是为了做而做,而是让全公司的人都认可的一个可实现的、可达成的、可理解的明确目标。例如我们公司三年后要上市,我们要让利润每年增长20%,我们要成为行业第一等。不要把目标变成虚幻的或看起来与员工没关系的目标。上市或者利润增长或者行业排名与员工是有一定关系的,无论从薪酬上还是从雇主品牌的归属上都会有一定安全感。因此HR在这个环节要做的事情就是---与业务部门一起将老板看到的远处的山景画成路径图,让大家看到目标理解目标深刻接受目标。
第四步是围绕目标提取指标,确定指标标准。这两步有些复杂,通过几种工具与方法去提指标再通过各种方法确定指标标准。篇幅有限在本文中不方便展开,可以去看课程中老师的详细解析。
第五步是在整个绩效管理过程中实现运营,包括结果 运用的运营以及与其他模块之间的运营。例如与招聘模块的运营、与培训模块的运营、与员工关系的运营等。
第六步是HR一定要赋能,赋能各级管理者深刻了解什么是绩效辅导,并在整个过程中让各位绩效主管完整的实施绩效辅导。而不是为了最后的结果面谈而面谈。
第七步是每个绩效周期的绩效复盘。
以上仅提供思路,要想展开可以写一本10万字的书籍,建议大家可以去系统性的学习课程包括不同行业案例。绩效管理与薪酬管理确实是可以有资本多要薪酬,因为这些其实是“反人性”的,从了解到能熟练运用需要长年积累的实施经验以及不同行业的经验。因此能够很好的掌握薪酬与绩效变革的HR一定也会比其他模块HR薪酬更高,这是必然。毕竟这是做咨询及顾问的重头戏。
问题二:我所在的小公司太小,用不上这些看起来完善的东西
回答:
这个思想是严重错误的。超大型企业但凡动一动与激励与绩效与岗位职级有关的事情都能上新闻或热搜,例如阿里、腾讯。普通的大型集团公司也不可能经常动这些,即使要做需要层层领导审核,铺垫。反而是普通的中小企业老板只要对人力资源管理有了一定认知以后一定会考虑绩效管理或薪酬变革,如果是快速发展型企业甚至会每年变更绩效战略目标。
也正是因为这个原因,越是小公司越能体现HR的能力。大公司的HR一个萝卜一个坑,除非做到BU的HRD级别或以上,否则根本没有机会参予决策或体系建设。大多数工作是在体系上变成一颗螺丝钉。因此我也鼓励超过32岁以上的大公司HR跳出舒适区,进入中小公司尝试进行变革推动。如果本身就是成长于中小企业,那反而更应该加强HR的体系知识架构,因为使用的概率是远远大于大公司的普通HR。
之所以感觉自己长期处于事务性工作,恰好就是因为没有拿出依据或证据让老板相信:你可以做些什么推动业务成长与企业经营目标达成。
老板对中小企业HR的期待是这样的思维流程:
第一:我不知道HR能实现什么结果 (因为我不是人力资源出身)
第二:我听说HR就是做招聘和培训的
第三:我的HR也没拿出东西说服我HR参予的事件或推动的事件是可以让业绩增长的
第四:所以我对HR的期待就是做做招聘做做培训就行了
第五:我现在很想上绩效,但现在这个HR看起来很不行的样子,那我只能再招一个能把大公司的东西拿来即用的套来用用的
第六:怎么招来的还是不行,所以HR真的不能指望,还是让他们做招聘吧
所以归根结底,HR如果有能力,自然是可以进行对上管理及思维再造。就如同老板信任专业的医生一样信任HR。如果HR如同医生可以诊断、可以提供解决方案、可以完全治疗过程,但老板就是保守已见,那我的建议是-----既然我已经是千里马,我就可以去找伯乐。
不是因为我们遭遇的每一个老板都不是伯乐,而是因为你们还没有变成千里马,所以仅仅抱怨自己身处小公司是不能成长的。
小公司HR时常要思考的问题是:
一、老板对人力资源管理的认知在哪层?改变认知取决于哪些因素 ?如何进行改变?
二、老板对管理的偏好是什么?
三、现阶段老板想要实现的目标在人力资源方向上如何发力?
四、如何通过诊断找到根源病因,协同内部资源共同解决?
切记,中小企业HR也好大公司HR也罢,任何事情都不要“独(闭)立(门)完(造)成(车)”,HR是教练、是诊断专家、是老板可以信任的提供解决问题思路与工具的人,是可以赋能业务人员的内部教练。不是拿着皮鞭看着人做工的厂公。
最后,欢迎大家关注有我参与的绩效系列课程,有疑问可以点击这里,咨询各自的班主任哟~
38楼 4897
打卡了
37楼 我说我疯狂
老师解释的问题答案说的太好了,对我帮助也很大,谢谢BOBO老师
36楼 谁的未来
老师说的这七大步骤我会好好琢磨的!
35楼 木穆
制度不能强推,要调研,复盘,总结,最后推出
34楼 员工报表
从0到1的过程往往是艰难的,但做到的时候确实也会特别有成就感!
问答班主任
@员工报表:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
33楼 阿柴桑
用对方式很重要,如果刚加入公司,先去了解,不要操之过急的去进行变革
32楼 LIKExinling
意思就是大公司是不会有太多的薪酬变革,相反中小型企业,为了探索更好的方式去提升公司的目标,就一定会变革是吗?
问答班主任
@LIKExinling:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
31楼 登封奥斯卡小龙影城
HR就是应该要不断地去思考,学习,改进自己的工作方式。
30楼 一个不小心我就HR了
写的真多,给力啊!
28楼 Jakiny
老板想要的人是可以独立思考,解决问题,提出思路的人,不是只会埋头自己苦干的人
27楼 等爱的小可
打卡
26楼 红尘如云
既然我已经是千里马,我就可以去找伯乐,这话说得太棒了,有能力的人就是有这样的自信
25楼 施静静jing
我就喜欢BOBO老师你这样的!说啥都有道理的样子
24楼 黄小格
又来打卡,老师每篇文章我都必看,还关注了!!
23楼 修夏
确实有时候新推出一个机制不被人们赞同,就会逆反心理变重
21楼 别管那晚霞
感谢老师的分享,每次看你文章收获都很大
20楼 跳跃的向日葵20061612
太好了,特地打印出来学习,期待下篇
12下一页