《HR杂谈系列》第三篇（下）：HR工作的基本原则与六模块价值

第三篇：HR各项工作的基本原则与HR六模块的核心价值（下篇）

4、绩效管理的原则：

        管理是为了让企业更好地经营、更健康的发展，绩效管理也不例外。

        本质上绩效管理是解释公司战略、分解和落实配套的一系列经营管理活动的管理体系之一，最根本的目的是为了让公司战略与经营目标得以变成现实，其次才是对公司战略与经营目标的实现过程所涉及的人员行为与成果进行评价（即价值评价）。但是，有相当多的企业却舍本逐末，将绩效管理狭义的理解和应用到绩效考核这个领域当中。并且迷信和夸大工具方法和模型的作用，犯下了一个常识性的错误：不考核的话，公司战略或经营目标就无法实现。

        西谚云：你不能唤醒装睡的人。同理，对于那些有着高度的责任心和成就导向的员工而言，即便没有考核、他们也会想尽办法去创造业绩、完成目标；而对于那些缺乏责任心、懈怠的员工来说，即便有着各种KPI去抽鞭子也只能让他们当中的大多数维持在达标的水平，一旦停下挥鞭之手，业绩下滑是大概率事件。对应到绩效管理模块中，绩效考核更多是承担着“挥鞭”的功能，但与其绞尽脑汁去抽鞭子和督促，不如从前端开始——尽可能地招募有着高度责任心和成就导向的员工，用自律取代他律；并且帮助员工清晰地理解公司战略与目标是如何完成的，最大限度地帮助员工掌握和提升完成目标与任务所需的知识与技能，以及所需的资源。

        回到本题，HR管理者在开展绩效管理模块工作时应当遵循的原则是：强化对公司战略与经营目标的分解、细化、转化和落实到相应的行动上，重引导、重激励、轻考核。不迷信工具方法模型，慎用复杂性高、应用条件要求高的工具方法模型，因地制宜因人制宜因时制宜！

        绩效考核可以有，但对于激励和约束的作用并没有那么大，更适用于价值评价；企业需要的不只是绩效考核，而是绩效管理体系。

5、员工培训的原则：

        知识技能的更新迭代速度越来越快，折旧的周期也越来越短，并且伴随着数字化转型和企业转型升级的要求，员工的知识与技能、素养都需要定期进行更新迭代。企业不能指望学历教育可以一劳永逸，而是需要承担起培训、赋能员工的责任，让员工与时俱进、与企业保持同步而不被时代所抛弃。

我在此前发表的文章与5月上市的新书（书名暂不透露，届时在三茅网有直播活动，敬请期待）中曾用专门的篇章介绍员工培训工作的两个起点，一是始于岗位的应知应会即任职资格（立足当下），二是始于公司战略与未来目标的要求（立足未来）。这两种着眼点都可以作为员工培训工作的起点，但肆虐全球的新冠疫情和最新出台的的国家十四五规划又加速了企业转型升级的进程，这会导致开展员工培训工作时，必须加大对未来的数字化转型及转型升级的考量。

        基于上述观点，员工培训的原则是：提高重视、加大投入、常态化、系统化员工培训，既要着手于企业当前面临的问题现状与短板，更要着眼于企业未来转型升级与数字化转型的要求。

6、员工关系管理的原则：

        不要一说到员工关系就联想到合同与社保，这只是员工关系模块的基础也是合法合规的前提，如同婚姻关系绝对不仅是男女双方是否领证、是否为法律保护的婚姻关系那么简单。

        员工关系管理的最终目的是构建健康长久的雇佣/合作关系，保障双方的合法权益，而员工关系管理的核心则是情、义、利、理，不是如何纠缠合同条款、咬文嚼字推卸责任或应对诉讼等。

        在人口老龄化、少子化与就业方式多元化的今天，无论是独角兽、头部公司还是外企，都不可避免的遭遇招聘难、留人难的社会性问题。而00后们也逐渐步入职场，他们中既有与日本食草族类似的蹲族，也有不爱打拼的佛系，短期就业、灵活就业已经成为常态。在此趋势下，作为用人单位当然需要与时俱进，对于人才招募和员工的认知也应当转变观念，从“为我所有”到“为我所用”。

        综上所述，员工关系管理的原则应当是：从法律关系和双方身份的确立，扩展到更丰富的内涵（情义利理）；双方关系的边界从雇员扩展到合作伙伴。

三、HR各模块工作的核心价值是什么？

        这里需要先定义一个概念，所谓的HR各模块的核心价值不是按时按质的完成了各模块的相应工作，也不是完成了HR部门的KPI，而是各模块工作最具价值的地方，或者称之为富有意义的亮点。需要强调的是，各模块的核心价值未必会在当期显现，有不少是在短则一两年、长则三五年后才会显现出来，尽管周期长但很重要，甚至有许多会影响到企业未来的生存发展。

        在此就谈谈我对HR各模块工作的核心价值的理解，如下：

人力资源规划模块的核心价值是：既能有力的支撑中短期公司战略与目标的实现，又能兼顾未来转型升级或组织变革的需要！

        尽管在VUCA时代一切都变得短平快，行业、企业、业务与产品的生命周期大大缩短，制订中长期战略会变得很困难，但总有一些东西是不变的。在高度变化的时代能够洞悉不变的东西并把握住，确保作为职能型战略的人力资源规划能够兼顾变与不变、有力地支撑公司战略与目标的实现，同时还能兼顾未来转型升级或组织变革的需要，这是人力资源规划模块最核心的价值所在。

招聘与配置模块的核心价值是：创造完善的内外部人力资源市场，打开人才的内外部双循环，并有应对人才短缺的预案而不至于过度依赖对外招聘。

        如同我在早前发表的文章中反复强调的观点一样：企业真正重大的经营管理问题很难通过外部招聘人才来解决，更多是依靠组织、团队和制度的力量。人才、高人或牛人的确能够在某些特定的时期解决特定的问题，但将企业的命运寄托于“能人”或“强人”，不仅危险而且还不可控。

        人才的识别、招募、培育和任用，应当从企业创立之初、从企业正常经营没有人才缺口之时就应当开始，而不是等到出现经营困难、战略转型或人才缺口时才想到招聘，更不应只通过外部招聘这种方式。人才的内循环或内部市场的说法提了好些年，却很少有企业真正重视并落实，但“向内看”、反求诸己才是首选。

        从春秋战国到清朝这近三千年历史中，历朝历代的皇帝选立太子、为太子选老师（东宫三师，太傅、太师、太保），用短则数年长则数十年的时间身教言传耳提面命辅导太子，直至太子足以担当一国之君并继位的制度安排，就足以让现代企业获得许多宝贵的经验与启示。（有兴趣的读者可以看看《二十五史》和《吴晗论明史》）

薪酬福利模块的核心价值是：除了钱还有其他非物质性报酬，在企业支付能力的基础上最大限度地的满足员工需要，并且从制度安排上让员工既有短期利益也有长期利益。

    这个核心价值诠释起来篇幅太长，这里就高度浓缩下，简单说就是企业应建立健全全面薪酬福利体系并从制度上设计多样化的菜单式/积分制福利，并且兼顾员工的短期利益与长期利益，在员工满意与企业能力之间找到平衡点。

绩效管理模块的核心价值在于：让所有员工都理解公司战略与公司目标应当如何实现，以及需要完成哪些成果和输出，并且能够对各员工的工作以指导和客观全面的评价，体现价值创造与价值分配对等的公平原则。

        考核不是目的，引导、支持和激励员工完成各自的目标，并最终实现公司战略与目标才是最重要的目的；其次才是对员工的工作进行评价。换言之，引导、支持和激励员工完成目标绩效管理最核心的目的，考核不过是副产品。

        有太多企业在绩效管理工作上陷入了误区，忘掉了最根本最重要的目的，却在考核上花费了太多精力，结果只能是买椟还珠。

员工培训模块的核心价值是：减少对成熟人才尤其是外部人才的依赖，并且能够确保员工的知识与技能跟得上企业经营发展的要求而不出现断层。

        很多企业都宁可花大价钱去招募和引进成熟的人才，却不愿意在高潜质人才或新人的培育和养成上投入，最后只能自己来承担后果。苏格兰公地悲剧的故事一遍又一遍的上演，最后演变成全由社会全行业来承担恶果。

        健康的企业人才结构，应该是老中青三代按一定的比例分布。都是成熟人才一则成本代价太高，二则不必要；都是未成熟的人才或新人太多也会问题多多，影响企业正常运营；两个极端都是不好的，合理的是三代同堂但配比不同。

        员工培训的确存在投入不低、周期不短的现实，迫不得已的时候还是需要用高薪高福利去招募和挖角，但这只能是应急而不应该成为常态。而且，如果认真去算账的话，员工培训的投入是回报率最高的投资，短期未必见效但中长期看非常可观。

        全行业都面临着数字化转型与产品服务转型升级的压力，在此时期，企业就更应该认真思考员工培训的意义了。

员工关系模块的核心价值是：在就业方式多元化、员工身份多样化、职业周期短期化的今天，企业需要将员工关系扩展为合作伙伴关系，并且去思考如何构建健康、长远的命运共同体的关系。

        今天是员工，明天未必是员工；以前是强调人才为我所有，未来是强调人才为我所用。雇主已经不再是强势的一方，而雇员或合作伙伴的话语权也开始逆转；企业需要及时调整认知，并适应这种变化。同时，在合法合规的基础上，企业还应当思考如何做的更多、做的更好，目的其实最终只有一个：让员工关系变得有温度，让人才认同企业甚至喜欢企业，让人才愿意与企业共同发展而不是合同终止就一拍两散。