薪酬变革引发团队动荡,HR怎么办?
面对以上这个案例。从制度的变化中,可以看出2点。
第一点,原来的薪酬制度强调销售额,也就是先把业绩做起来,把合同签好。重在前端销售,因此按照销售额提成,因此销售最关心的是如何去签大金额的合同。由此可以看出公司当时出的薪酬制度的目的是占领市场份额。如今修改后的绩效制度更看重客户维护,因为不维护就没有回款,也会影响续单率,因此此时的公司前端的签单已经不是一件很难的事情,因为提升了底薪,也就意味着降低了提成比例。
第二点,其实公司对销售这个岗位的要求已经改变了。绩效考核和项目奖金其实是从项目管理的角度上去要求销售,此时对销售人员的要求已经不仅仅是销售,对销售能力的要求已经下降,而增加了客户关系管理的能力。
以上这2点非常重要,因为这是制度变革的原因。每一个制度背后一定有它出现的原因。而薪酬制度又恰恰跟利益息息相关,因此知道WHY是一件非常重要的事情。
那么解决了WHY之后,就是看HOW的问题。HR应该如何应对呢?
从WHY我们明白了薪酬变革的由来是从公司的发展角度出发,是必须要做的事情。因为如果不这么做,公司可能就会活不下去。如果公司活不下去,那么员工就可能没有这份工作了。所以如果员工只考虑个人的利益,那么公司没有了员工又如何收获个人的利益呢?唇齿的关系,如果员工不能理解这一点,那么这样的员工公司是否要考虑一下是不是还适合公司呢?
管理层是首当其冲需要认可制度的人,制度变革遇到阻力毋庸置疑,这也正是管理者体现管理者勇气的时候。从制度的修改到定稿,管理层应该全程参与并提出建议。定稿后通过管理层进一步传达给中层管理者。这里要注意的是,为了顺利推行薪酬制度的改革,改革前改革后收入对比很重要。因为目的不是为了降薪,而是为了激励员工的积极行为。另外,配套的培训也需要跟上,让员工尽快地可以调整好自己的状态去接受新的挑战,达到公司预期的管理目标。
最后要解决的就是WHAT。其实制度修改完毕后,WHAT已经出来了,但是面对员工的疑问,需要及时的解释和沟通,最好可以做一个正式的布达和解释。但是这件事,应该由部门负责人牵头去做。这对管理者而言是一次很好的管理机会。HR要做的是创造这样的机会并指导部门负责人如何具体操作。
从以上这个案例中我们可以看出,制度改革之所以推行不下去,很可能是因为业务部门并没有清楚为什么要进行制度改革。制度是为了更好的帮助管理,最后达到业务目标。所以当我们在进行一项制度改革的时候,要从业务的角度去思考,而不是从传统的HR的角度去思考。很多制度最后执行不下去,往往不是因为员工难管,而是制度本身的问题。如果制度本身没有问题,那就要坚定不移地去执行它。执行的前提是执行的人都有同样的价值观,都明白公司为什么要去改革。如果不认可或者不明白,就要通过各种方式让他明白。如果他还是不认可或者不明白,那可能就是他已经不适合当前公司对于这个岗位的预期。改革是需要勇气的,这勇气从何而来?从业务发展的规律而来,从坚定的执行目标而来,从坚信这件事是对的而来。
17楼 七夕情
是这样的
16楼 081120
有道理。
15楼 qwas德楠
老师好
14楼 qswh456
每天学点新知识。
13楼 我爱看书
点赞。
12楼 FeelBig
完全同意
11楼 jdtjf
老师分析的很全面。
10楼 冰冰有李
有道理
8楼 xixi123
完全同意
7楼 沉思的猪
很专业
6楼 Apicallover
内容挺好
5楼 冉小桂一定要瘦瘦
支持老师观点,是这样的
4楼 zoezhangyun
非常有道理
3楼 skci
总结很到位
2楼 岸芷汀兰ellen
分析得很有道理
1楼 王之钰
不错!!很仔细