既然改了，不宜再变，可以完善

作者秉骏哥李志勇更新于：2021-04-21 11:58 45086

内容来自 2021-04-22 打卡话题观看本期直播

我们是一家设计公司，以往公司销售人员薪酬结构为低底薪+高提成，没有绩效考核。这种情况导致很多销售为了成单不注重项目跟进，造成回款不畅。为了解决这一痛点问题，老板准备变革，目的是为了让销售更多参予设计项目，做好后续服务促进回款。因此决定对销售团队的薪酬模式进行改革：1、提高底薪；2、在薪酬结构中增加绩效工资，主要考核是销售对客户维护的绩效指；3、原有销售额提成调整为项目奖金的形式，奖金系数根据项目回款情况变化。按照测算结果改革后年度总薪酬并不会比以往的低，但是薪酬变化较大，所以员工反弹比较大。主要有如下几个方面原因：
1、员工认为在业务高峰期的月度薪酬降低了，而承担的责任反而更重了；
2、许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户；
3、员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪。
由于这场薪酬变革，导致团队人员动荡，面对这一情况，HR该怎么办？各位大咖，你又如何看待这一案例？
薪酬变革引发团队动荡，HR怎么办？你如何看待这一案例？

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　　本案案情是：设计公司销售人员原来薪酬是“低底薪+高提成”，导致为了成单不注重客户，有的甲方还投诉销售造成回款不畅，于是，老板决定提升对销售综合要求，既要成单，也要做好后续服务，协调甲方和设计团队对接，以促进回款，改变原薪酬模式，提高底薪，增加对客户维护的考核，将单纯销售额提成改为项目奖金，这样，综合工资并没降低，但员工反弹较大，有三个主要原因：业务高峰期责任更重但综合薪酬降低了，不愿意协调甲方与设计团队认为这些杂事阻碍开拓新客户；员工认为有绩效有奖金太麻烦有抵触情绪。薪酬变革导致团队人员动荡，该如何应对。

　　针对员工最最关心的薪酬，变革后，员工有情绪和抵触，作为HR，冷静分析和思考后，可以这样来应对：

1、调查并评估“动荡”

　　销售人员“动荡”情况如何，包括人数、程度、具体问题、下一步打算等。其中最为重要的就两个问题：一是有多少人，占销售人员比例，有没有重要骨干人员；二是打算，即有没有离职的想法。

　　作为HR，调查有两个对象，一是销售负责人，他经常与销售人员在一起，一定是非常了解他们的想法和动向，HR必须要与该负责人多交流沟通，看看他掌握的情况是什么，有什么想法或建议；二是销售人员的骨干，有两三个人调查就行，引导他们朝着“只有服务好客户、回好款，公司和员工的利益才能得到保障”这个角度，既看重个人收入，也要重视公司业务维持、发展和未来前景，毕竟是骨干，领导和公司都比较看重，他们的心态经过引导还是能够信任的，提出的看法也应当给予重视和考虑。

　　两个对象调查后，经过整理，就可以评估“动荡”的程度和风险了。个人认为，员工对薪酬变革产生抵触情绪是非常正常的，毕竟给他们带来了新的更多的事情，而且薪资也不比原来多，站在员工角度，是可以理解的。

　　但是，我认为还没有动荡到要离职的程度，即使要离职，大家也还在观望公司对他们意见的处理或回复的过程中，他们还没有最终决定自己的下一步打算。

　　基于此，员工既然给了这个时间和过程给公司领导层来回复，那么，公司就不要拖着不理睬，要积极处理和应对，即使结果不能完全左右每一个员工的心理和行动，但有了过程，就可以缓和这种情绪，于公司的正常经营是有利的。

2、思想引导也必要

　　即使变革的某些方面欠妥，但新措施或完善办法可不是一天两天可以出来的，这时，为了不让员工胡猜公司决策，同时避免员工之间相互传递更多的负面信息。

　　这时，HR可以请示公司领导，并且与销售负责人一起，对员工进行专门的思想引导。主要是要贯彻“客户就是上帝和大家的衣食父母”的思想，进而妥善处理客户对回款不好的投诉，这不仅是公司领导和销售负责人的工作，更是大家每一个人的事情，尤其是销售人员，由于大家处在客户与设计团队之间，加之大家对交流沟通的技巧比较有心得，协调能力也是很强的，充当这个牵线人和媒婆再合适不过了，客户有什么问题需要设计人员处理、解释和配合的，销售人员及时不失真的传递，让客户的问题有人去及时处理，即使处理不是太好，或者说处理好了对回款有多少帮助，至少客户要责怪公司的机率就会小很多，相反，如果不积极处理甚至抵触客户，那么，这样的合作肯定是难以长久的，那么，公司和大家的业务只能越做越小，不要说老客户容易丢失，就是新客户，开拓起来也是非常困难的，毕竟老客户们会将我们公司和大家的做法一传十、十传百的在同行中不断传递和发酵，公司的业务今后开展起来是不是就非常困难了，那么，大家的薪资和收入就别谈有保障了。

　　所以，公司变革后对大家提出要求，在收入中加入了考核，要求对客户进行维护，同时提升回款，这个方向和要求是正确的，大家一时不理解、想不通、有情绪，也可以理解，但这样的变革，没有降低大家的收入。我们可以看看同行其他单位，现在疫情影响，哪一行都不好做，外面的好工作更不好找，即使你有能力，人家也并一定会开高工资请你，因为公司的经营都面临不少困难，相对来讲，我们公司的情况还算不错的。

　　类似的思想引导，HR、销售负责人或公司领导都可以轮番讲，早会、平时沟通、正式交流会等，在领导层统一思想和大致说法提纲后，就可以进行了。

　　在讲解过程中，还可以听听员工有什么想法，合理的建议，还是应当回头领导们商议后决定如何处理，不合理的，当面就可以给予解释说明，但不宜严厉批评，否则，有谁还愿意提意见、说想法呢。

　　思想引导，是尽量用正面的东西是影响员工，如果不引导或少去解释，员工必须会东想西想，会让许多负面想法占据自己的大脑，我认为，只要多讲多解释，还是会起到一定作用的，三人成虎的威力很猛，谬误说上一千遍都会成为真理。

3、不宜再变，可以完善

　　老板决定的事，肯定是有道理的，毕竟老板对公司、客户、同行以及内部情况最为了解，另外，已经做出的决定和说出去的话，怎么可能收回或变成其他完全不同的东西，公司政令严肃性、老板的威信是要坚决维护的，否则，今后做出的决定还怎么服从和执行，岂不是容易让员工们胡思乱想或者还等着“公司会不会改变”而暂不行动，多数决定都这样做的话，公司的效率何在，怎么在这个市场上立足。

　　但是，既然员工有那么些情绪和具体的原因，还是在实事求是的基础上，可以适当完善变革措施的。比如：业务高峰期责任加重薪资变低，到底是怎么体现的，可不可以采取弥补办法，比如在项目奖上增加业绩突出奖，只要这样去思考，办法一定是有的。

　　至于员工认为“该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪”，这个就不用理会了，如果有人提出来，回复真的可以很简单：方案麻烦，折腾是领导和HR部门，有绩效有奖金拿，有钱钱拿，还不好嘛，还有什么可以抵触的呢，如果想清楚了解方案，大家有疑问，可以随时问上级或HR。

　　也就是说，决定已做出，大方向是不能再改的，但是，具体的一些细节或小操作，是可能丰富完善的，站在公司角度，又没有失去什么，只要是鼓励员工更出业绩的事儿就可以办，毕竟员工工资有增加，员工高兴，而公司从中获得的会更多。

　　站在员工角度，公司毕竟还是考虑了大家的意见和想法的，慢慢接受变革以及抵触情绪降下来，是可以期待的，这就是常言说的“吃一颗什么顺一口气”，相互给一些台阶下，事情就好办些。

4、协调能力，必要培训

　　既然“许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作”，那么，作为HR、公司或销售负责人，加之，这项工作和任务确实是新增的，大家原来都没有，即使从前做过，现在也会陌生一些。基于些，公司完全可以展开相应的培训工作。

　　培训前的准备，结合客户的反馈，以及公司的实际需要，哪些工作需要协调、如何协调、到什么程度、彼此联系方式联系人等，必须要提前搜集整理，销售负责人提供的信息就比较重要了。

　　培训时，设计团队、销售人员、客户代表等最好能够参与进来，而且要留足时间来参训者提问，并且要让客户代表充分阐述他们在工作中的痛苦和诉求，让销售人员感受到薪酬变革不是公司单方面的决定，而不是市场所迫、情势所逼、不得不为的，同时，也让设计团队清楚需要协调的内容和要求。

　　这样的培训，不是一次性的，而是经常的，可以不是所有人都参与，可以是个别同事的单独交流，形式不拘、时间不限，有需求就要及时培训。

5、请示老板，再行实施

　　前面那些做法，只要不涉及薪酬变革方案中的具体数字，不管是底薪还是考核的指标、目标，都可以由HR部门与销售负责人商量着实施。

　　凡是涉及方案中数字要变化、完善的，均需经过老板审核同意后，才能对外公布和执行。在老板审核过程中，多半会与HR或其他管理人员讨论决定的利弊以及对员工的影响，只要大家本着对公司负责的思想，提出自己的看法供老板参考，相信老板的最终决定也是符合公司情况的。