销售薪酬的激励性，在于看得见的收益性

作者阿东1976刘世... 更新于：2021-04-21 21:14 45145

内容来自 2021-04-22 打卡话题观看本期直播

我们是一家设计公司，以往公司销售人员薪酬结构为低底薪+高提成，没有绩效考核。这种情况导致很多销售为了成单不注重项目跟进，造成回款不畅。为了解决这一痛点问题，老板准备变革，目的是为了让销售更多参予设计项目，做好后续服务促进回款。因此决定对销售团队的薪酬模式进行改革：1、提高底薪；2、在薪酬结构中增加绩效工资，主要考核是销售对客户维护的绩效指；3、原有销售额提成调整为项目奖金的形式，奖金系数根据项目回款情况变化。按照测算结果改革后年度总薪酬并不会比以往的低，但是薪酬变化较大，所以员工反弹比较大。主要有如下几个方面原因：
1、员工认为在业务高峰期的月度薪酬降低了，而承担的责任反而更重了；
2、许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户；
3、员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪。
由于这场薪酬变革，导致团队人员动荡，面对这一情况，HR该怎么办？各位大咖，你又如何看待这一案例？
薪酬变革引发团队动荡，HR怎么办？你如何看待这一案例？

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销售薪酬的激励性，在于看得见的收益性

做薪酬管理无论是对于什么人员，其实我们应该明白一个道理：薪酬是为保障和激励，而有效的激励，是给人以明白的希望。

而这就是薪酬设计的基本原则。无论是宽带薪酬还是窄带薪酬，都是这个道理。

一、为什么话题中销售薪酬变革引动荡？

在本话题中的薪酬变革为什么不成功，而引起销售人员骚动呢？

其实就在于一点：不明白。

销售人员不明白自己的工作有哪些。不明白自己的责任有哪些。也不明白自己的薪酬应该涵盖哪些工作义务。

而实施薪酬变革的人呢，在变革前不知道薪酬与责任的匹配性，不知道员工薪酬与企业收益的关联性。要变革却不明白员工的收入心理，不知道沟通的重要性，也不明白实际要激励收获的目标是什么。

因此，在双方都不是很明白的情况下，要想成功的可能很小啊。除非你的这个产品确实是好销畅销到出货客户就抢的地步。那就不需要什么销售技能，你随意怎样改只要收入不减少，怎样都会成功。

二、要做销售薪酬变革，先明薪酬与业绩、责任与能力的关系。

搞清楚这些关系，才是我们与销售人员做好沟通的前提。否则朦胧的讲，朦胧的听，有什么作用？

1、销售的成功不只是签单，而是要回款。

在销售人员的职责和义务中我们一定要明白一个道理：

在企业做销售工作，为的不是将产品拿出去，而是要将产品拿出去换钱回来。也就是做销售一定是要回款的，只有回款成功，才算销售成功。这是必然的责任与义务。

不然。你总是让客户赊欠，最后成了呆死帐，这个责任该由谁来承担？损失该由谁来负责呢？

因此，回款时间才是销售的成功时间。而这应该是企业与销售人员都应该要具有的一种必然觉悟。

2、维护客户是增加销售额的手段，也是树立企业的品牌。

在话题中说是要将维护客户作为绩效指标，这是没有问题的。

但我们应该明白维护客户的目的不只是作为拉好关系好回款的手段。而应该是为了拉回头客，通过客户找间接客户，树立企业良好的视客户为上帝的品牌形象。

这是对企业与销售人员皆是两利的一种必然的工作手段。

3、销售参与参予设计项目为的是项目更合客户意，是为提升企业与个人品牌的。

对于销售人员参与项目设计，其实更多的应该是提供客户个性化的思维建议。这在实施差异化战略的销售政策时是经常使用的，也是实现销售突破的一种常用手段。

而差异化设计，往往为的就是对客户的贴心设计。这与企业的促销、品牌的树立，销售人员的服务到位都有积极的关系。

因此，作为销售人员作为客户与设计之间的沟通者其实是应有的责任。

所以，如果我们将上述销售人员应有的责任，各种手段与管理措施的实施与提升销售业绩的关系给阐述清楚了。

那么在薪酬管理上将责任与薪酬进行挂钩就是一个明摆的自然关系。其反感、反对就没有了理由。

因此，出现薪酬变革时的不支持，其实都是前期的基础工作不扎实的过。

三、做薪酬变革首在沟通，明明白白消费是所有人的意愿。

1、沟通才是让人明白消费的道理。——薪酬变革是消费的一种。

为什么说是消费？其实变革消费的是员工的理解与支持，还有对企业的信任。

多数企业做薪酬的变革都是因为发现薪酬的激励没有起到效果，或者就是绩不对薪。而在本话题中同样如此。

以前的薪酬其实就是签单就可以算提成了。这显然是不合理的。给企业造成了因回款不及时的资金的周转压力与一定的财务损失。这是必须要正视的。

因此，改革是必然的。

但地球人都知道，所有的消费要想消费者能愿意，都在于消费得清楚明白。所谓吃亏要吃得明白。

那么在薪酬变革中，如果是变得有薪酬总额提升就没有什么问题。可如果存在降低的可能性，就必须要让他们明白其中的道理何在。当然如果是单纯的降低的清楚，大多数人如果不是基于某些压力，还是不会愿意，甚至愤然离职的。

所以做薪酬设计，自然要考虑在某些条件下，会让薪酬得以提高的可能性，而且可能性不小。才能得到相应的变革承受人的理解和支持。

这就是沟通的作用。

告诉他们：为什么要变革？

因为回款，本是职责，而企业没有回款资金断裂你也没可能有工资。

因为维护客户能提升你的销售业绩，同时也能提升企业品牌。共同通过更多的奖励提升收入。

因为参与沟通与设计，可以让客户更满意，你可以获得更多的客户，可以树立更好的品牌。所以你的销售将更有提升。

而在薪酬设计上，给他们算一些如何提升业绩，可能提升薪酬的帐。让他们能清楚的看到自己的尽职尽责可能带来的收益。他们对薪酬的变革自然抵触会小很多。

2、销售人员的薪酬应该如何设计。——要考虑在激励中的公平性。

在2018年的时候，我在“如何合理设计销售人员的岗位工资？”于《薪酬—销售人员薪酬从激励有效性出发》一文中有过详细的阐述。虽然三年过去，但似乎还是一样的可以运用。有意者可点击阅读。

在该文中我说过，对销售人员的薪酬设计，我们要考虑三点：

一是保健的常规薪酬部分。这是给销售人员进行生存的保证。每个人都不愿意贴着钱来你那做业务（当然如果你的业务确实是客户争着抢着要的另当别论）。因此，如果连生存与差旅都不能保证，往往你的工作就吸引力的前提就基本丧失了。

二是考虑绩效的公平性。这需要我们对影响销售业绩的因素进行分析。主要是市场与产品的开发与销售难度的方向。而这与市场的成熟度，地区的经济水平是有一定关系的。

三是要考虑绩效的奖励机制。要让人越想得到多的就要越努力。这需要考虑企业的收益来制定。

如：销售产值1000万元与销售产值3000万元，企业给出的绩效比例或者绩效奖励幅度是不应该一样的。毕竟前者如企业获利300万元，拿出奖50万元奖励，没有问题。而后者如果企业获利900万元，只拿出150万元奖励。就会引人说，企业收获那么多，但给员工却那么少的不公平言论。因此，我们可以200万元，甚至是翻倍奖励都是可以的。毕竟企业总体收益在增多不是。

现在回到话题看怎么办？

现在题主公司已经制度订下并实施，造成一定的动荡已经是事实。

那么现在要解决的就两点：

一是如何让他们理解薪酬改变下的利益得失——是更多大可能的增的几率。

二是如何让他们理解正确的履行销售的职责，有效的提升销售技能能提升销售业绩的事实——为自己更好的创收。

因此，HR现有必须要做的就四件事：

一是寻找变革中的升效可能与数据。这需要我们去将几率寻找，将数据核算。而这本就是销售的一种手段。

二是唯有抓紧确立清楚销售的相关职责与义务。找到一个可以让你将现在的变革变成应的真实在现。让他们知道这不是改变，是真正的履行而已。

三是将薪酬与职责责任联系起来。抓紧时间沟通明白变革中的责任实现与薪酬之间的关联道理。

四是做好人员补充准备。对于沟通后还想走的人，就让其走吧。只想轻松赚钱，哪有那么多好事。特别是现在就职成本越来越高的今天，大多数人还是理解的。

小结：

做薪酬变革，一定要基于岗位的责任与市场实际来进行。而所有的变革一定是基于好的方向的变化才能获得支持。而理解变革的好坏，在于我们给出的希望大与不大。